何謂“明日管理者”？

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那就是：符合新商業(yè)時(shí)代要求的管理者，湖畔大學(xué)曾有一場(chǎng)學(xué)員公開(kāi)答辯，主題是：如何管好90后。

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這個(gè)主題，非常應(yīng)景，因?yàn)?0后都已經(jīng)30歲了，但他們常常不愿意鳥管理者，卻愿意被大神虐，把鏡頭切向90后無(wú)數(shù)的字節(jié)跳動(dòng)。很多人好奇，為什么字節(jié)跳動(dòng)的組織做得這么好？這是一家充分尊重90后夢(mèng)想、專業(yè)和能力的公司，只要你的夢(mèng)想和公司的大夢(mèng)想是共鳴的，只要你有能力，只要你在不斷成長(zhǎng)，那么，即使你是刺頭，都行。

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能力，是字節(jié)跳動(dòng)的通行證。

被收購(gòu)進(jìn)來(lái)的90后創(chuàng)業(yè)者張楠，就是靠自己的能力，擔(dān)起了從0到10到100的抖音的大旗，新商業(yè)時(shí)代，需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人和管理者？明日，什么樣的管理會(huì)勝出？

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一、好的管理機(jī)制，勝過(guò)管理者

湖畔大學(xué)四屆學(xué)員、93年的極鏈科技（Video++）創(chuàng)始人金明，出生于1993年，2012年在美國(guó)創(chuàng)業(yè)，2014年回國(guó)創(chuàng)業(yè)，今年是創(chuàng)業(yè)的第8年。

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他提出一個(gè)觀點(diǎn)：“大家都追捧現(xiàn)在文化做得很好、很濃的公司是華為和阿里，但我想提出自己的觀點(diǎn)，唱一唱反調(diào)。我覺(jué)得華為文化里的‘狼性文化'和‘軍事化管理'部分，并不適用于所有公司去學(xué)習(xí)和效仿?！?/span>

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“每個(gè)時(shí)代有每個(gè)時(shí)代的基因，每個(gè)時(shí)代的年輕人也是大相徑庭的，如果一味只看到華為、阿里今天的成功，就無(wú)腦地照搬來(lái)他們的‘狼性文化'和‘軍事化管理制度'，對(duì)一些需要?jiǎng)?chuàng)造力的年輕型組織可能不會(huì)有那么大的益處?！?/span>

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在字節(jié)跳動(dòng)，看的是能力，所有人之間都直接稱呼，不含“XX總”、“XX領(lǐng)導(dǎo)”，就是不要耍架子和官威，人人平等，放小自我，放大格局。開(kāi)會(huì)的時(shí)候，一個(gè)到了點(diǎn)的會(huì)議室，即使張一鳴正在用，也得退出，讓給其他提前預(yù)約的團(tuán)隊(duì)。

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在字節(jié)跳動(dòng)，不會(huì)說(shuō)某個(gè)員工不好管，也不會(huì)要求有能力而成為團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的某一個(gè)90后具備多么強(qiáng)的所謂的管理能力，說(shuō)到底，企業(yè)需要好的管理者，首先要有一個(gè)好的管理機(jī)制。

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我們處在一個(gè)不確定性的時(shí)代，需要我們?cè)趧?dòng)態(tài)中去平衡，要保持伸屈自如的張力。而好的管理機(jī)制，能讓人才發(fā)揮專業(yè)，達(dá)成結(jié)果，今天，我們需要思考，什么是好的管理機(jī)制。什么樣的管理機(jī)制可以讓人才進(jìn)來(lái)，讓人才成長(zhǎng)，讓人才沉淀。

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在原華為全球招聘負(fù)責(zé)人冉濤看來(lái)，好的管理機(jī)制能平衡管理的難題：一是能把很多人聚在一起，二是激活組織的活力，而最重要的原則就是，構(gòu)建起一套行之有效的管理體系，這和企業(yè)的體量、規(guī)模沒(méi)有多大關(guān)系，管理的事情，從一開(kāi)始就要做，要不斷做。做大做強(qiáng)，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

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1.賦能，勝于管理

傳統(tǒng)的管理，想去控制別人，給別人發(fā)指令，然后等結(jié)果，曾鳴教授到訪谷歌后，驚訝于傳統(tǒng)的管理半徑是6、7人，但是谷歌的管理者可以覆蓋到20+，甚至40+的人，他發(fā)現(xiàn)，這里的上下級(jí)不是“管理”，而是“賦能”，更多是知識(shí)和資源等上面的支持者、服務(wù)者。

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在谷歌，選人是一件非常重要的事，面試的時(shí)候，只要和面試者崗位有關(guān)的人都要面試下這個(gè)人。谷歌做對(duì)了第一步“選對(duì)人”，知道要什么樣的人，對(duì)方的能力和行為是怎樣的，然后準(zhǔn)確識(shí)別出來(lái)。

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第二步，就是我們熟知的，在團(tuán)隊(duì)里“用育留”，因?yàn)楣雀韫芾碚弑旧砭褪桥Ｈ?，所以選對(duì)人之后，面向每一個(gè)成員，把他們當(dāng)作獨(dú)立的成人，然后給到他們資源和支持，從而幫助他們解決問(wèn)題。

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因此，在工業(yè)時(shí)代所誕生的管理制度，在曾鳴看來(lái)，已經(jīng)不適合移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)和新時(shí)代的企業(yè)。他提出了“賦能”的概念，曾鳴教授說(shuō)，未來(lái)組織需要什么樣的原則？那就是賦能，而不再是管理或者激勵(lì)，“賦是賦予的賦，能是能力的能，英文是enable，它所傳達(dá)的核心意思是：怎樣讓‘別人’有更大的能力，去完成‘他們'想要完成的事情？”

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2.流程型組織，讓每一個(gè)人在其位謀其政

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增長(zhǎng)是時(shí)代的主題詞，要想在市場(chǎng)中占有一定的市場(chǎng)份額，企業(yè)必須找到適合自己的組織形態(tài)，成為一個(gè)集中力量辦大事的流程型組織。

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流程型組織什么樣？冉濤曾提到，美國(guó)從2000年開(kāi)始，在十年的軍改過(guò)程中，完成了 6個(gè)戰(zhàn)區(qū)陸軍司令部、3個(gè)軍司令部、18個(gè)師司令部的模塊化整合，到2013年完成了全部的轉(zhuǎn)型，美國(guó)軍改的結(jié)果就是，打造了一個(gè)高素質(zhì)的、 高機(jī)動(dòng)性的、高靈活的作戰(zhàn)體系。而這種靈活的作戰(zhàn)體系就是流程化組織打造的基礎(chǔ)。

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華為，就是一個(gè)流程型組織，從客戶端再到客戶端。不管是8萬(wàn)人還是10萬(wàn)人，端到端的連接就是一條清晰的主線，從客戶需求挖掘，到形成解決方案，形成產(chǎn)品，再到能夠滿足客戶的交付。所有的管理工作，就是圍繞這樣一條線，一個(gè)龐大的組織流程體系就出現(xiàn)了。

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華為提出的“讓聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人決策”就是流程化組織最好的體現(xiàn)。讓前端的人有很大的靈活性，以客戶需求作為驅(qū)動(dòng)，后端專心研制炮彈做好產(chǎn)品。末端神經(jīng)驅(qū)動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)發(fā)展的決策方式，促使了前端的靈活。

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在冉濤看來(lái)，華為在流程化方面所花的精力是巨大的，而它為華為帶來(lái)了好的收益，在華為，前端和后端不是行政命令的關(guān)系，而是內(nèi)部交易的關(guān)系。什么叫內(nèi)部交易關(guān)系？發(fā)現(xiàn)需要，我就要求你投入。戰(zhàn)爭(zhēng)打贏了，合同簽下來(lái)了，大家一起算賬。所以，就變成了一個(gè)內(nèi)部的虛擬買賣關(guān)系，就變成了一個(gè)多邊市場(chǎng)，而不是簡(jiǎn)單的行政配置力量。

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一個(gè)公司如果能實(shí)現(xiàn)靈活的多邊市場(chǎng)的資源配置，同時(shí)又能通過(guò)流程化組織把所有人凝合起來(lái)，這種管理機(jī)制，正是時(shí)代需要的。?

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德魯克說(shuō)，沒(méi)有執(zhí)行計(jì)劃的決策就是沒(méi)有價(jià)值的。他所謂的執(zhí)行計(jì)劃就是說(shuō)事情一定要有具體的步驟，而且要有相應(yīng)的時(shí)間，最關(guān)鍵的是要有相應(yīng)的責(zé)任人，在很多企業(yè)里，大家總喜歡高談闊論，提出一些創(chuàng)新的想法但是卻不能夠轉(zhuǎn)變成具體的行動(dòng)計(jì)劃，最后落了個(gè)無(wú)疾而終的結(jié)果。

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所以德魯克說(shuō)，這些看起來(lái)很樸素的細(xì)節(jié)做到位了，才能夠有產(chǎn)出，否則看起來(lái)轟轟烈烈，最后產(chǎn)出是非?？蓱z的，所謂機(jī)制的成功，就是所有的人為明天種下成功的樹(shù)苗，力出一孔，利出一孔。機(jī)制，包括目標(biāo)管理、人才選用育留、流程、績(jī)效管理、激勵(lì)機(jī)制等等。

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二、讓人才各盡其能的管理機(jī)制中，

有哪些人才原則？

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如何讓人才各盡其能？

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對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，冉濤說(shuō)，進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，管理上最大的變化就是人的驅(qū)動(dòng)因素越來(lái)越強(qiáng)，所以管理里面有一條底線，那就是，從把人當(dāng)物的管理，首先轉(zhuǎn)移到人的主動(dòng)性管理上來(lái)，也就是說(shuō)，今天的管理能不能抓人心。

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為什么要牢牢抓住人心？

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1.人是第一生產(chǎn)力

用對(duì)了人，才決定了某一件大事之后的第一要義，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代是智力密集型而非勞動(dòng)力密集型，強(qiáng)調(diào)協(xié)同而非管理，因此，能不能把人的創(chuàng)造性激發(fā)出來(lái)，是過(guò)去十幾年組織建設(shè)的一個(gè)主題詞?；貧w人性，激發(fā)人的個(gè)性，不同個(gè)性的人聚在一起，讓整個(gè)組織充滿了活力。

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2.人性使然

每個(gè)人，都需要成長(zhǎng)、成就和成功。企業(yè)要建立一套與之匹配的機(jī)制，讓人能夠獲得正當(dāng)?shù)拿屠＿@是對(duì)人性的尊重，可以解決個(gè)性和共性的問(wèn)題。

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現(xiàn)在已經(jīng)不是拿著紅纓槍打天下的時(shí)代，當(dāng)組織架構(gòu)搭建起來(lái)之后，組織和人之間不是誰(shuí)控制誰(shuí)的關(guān)系，而是命運(yùn)共同體的關(guān)系。只有把所有人都聚合起來(lái)，才能在未來(lái)的巨無(wú)霸時(shí)代更好地合縱連橫。

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那么，人要怎么找？花**找高能力的人。

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為什么？

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因?yàn)槠髽I(yè)要找的人，一定是高于當(dāng)下需求的人。如果找的人，能力低于企業(yè)的水平，那么一定會(huì)走下坡路，只要企業(yè)往正向發(fā)展，肯定要找到更好的人。

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當(dāng)下，很多企業(yè)是按照崗位說(shuō)明書找人，華為十幾萬(wàn)人根本沒(méi)有崗位說(shuō)明書，任正非一樣管得好，在華為，識(shí)別人才看5項(xiàng)素質(zhì)，5項(xiàng)素質(zhì)就是搞明白什么是對(duì)的人，并且已經(jīng)在華為使用15年以上。

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第一個(gè)素質(zhì)：主動(dòng)性

這種主動(dòng)不是單純指積極行動(dòng)，而是強(qiáng)調(diào)有預(yù)見(jiàn)性，主動(dòng)思考、快速行動(dòng)，而且要產(chǎn)生好的結(jié)果。主動(dòng)性極強(qiáng)的人，甚至能夠未雨綢繆，提前為未來(lái)做準(zhǔn)備。

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第二個(gè)素質(zhì)：概念思維

能不能從復(fù)雜瑣碎的事務(wù)和現(xiàn)象中提煉出方法論，并且復(fù)制給別人，這里需要提煉總結(jié)理性思維和邏輯能力。是否具備概念思維是一個(gè)人聰明與否的標(biāo)志。

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第三個(gè)素質(zhì)：影響力

一個(gè)有影響力的人，不會(huì)只是用說(shuō)服別人的方式和人相處，而是能換位思考，乃至找到大家的共性，從而自然而然地讓所有人達(dá)成共識(shí)。

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這其實(shí)是人與人之間的一個(gè)“場(chǎng)”，這個(gè)場(chǎng)是一個(gè)人魅力所構(gòu)成的天然資源，其難點(diǎn)在于讓別人主動(dòng)認(rèn)同你的觀點(diǎn)。

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第四個(gè)素質(zhì)：成就導(dǎo)向

成就導(dǎo)向高的人在工作中會(huì)給自己設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，會(huì)強(qiáng)烈地表現(xiàn)自己的能力，并且不斷地為自己樹(shù)立標(biāo)準(zhǔn)，也就是我們常說(shuō)的自驅(qū)力。

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第五個(gè)素質(zhì)：堅(jiān)韌性

看他是不怕困難呢，還是堅(jiān)持要把事情做成？堅(jiān)韌性是指在艱苦或不利的情況下面對(duì)困難的狀態(tài)。

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這五項(xiàng)素質(zhì)反復(fù)錘煉，就構(gòu)成了高端人才需要具備的素質(zhì)：積極、聰明、有強(qiáng)大的氣場(chǎng)能影響別人，有遠(yuǎn)大的追求，面對(duì)挑戰(zhàn)堅(jiān)持不懈，人力資源體系的第一步就是選對(duì)人。你選進(jìn)來(lái)的人，有追求嗎？你有一套選人的模型嗎？反觀現(xiàn)在很多企業(yè)，管理很嚴(yán)，其實(shí)從另一個(gè)角度說(shuō)明，人才基礎(chǔ)不太好。

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三、明日管理者，為什么而存在？

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一般來(lái)說(shuō)，管理者是指擁有下屬的人、帶團(tuán)隊(duì)的人。但是在德魯克的定義中，管理者最核心的是能夠成為為公司整體成功承擔(dān)責(zé)任、做出貢獻(xiàn)的人。

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在《卓有成效的管理者》一書中，德魯克認(rèn)為我們平時(shí)所說(shuō)的專家、專業(yè)人士，都可以成為管理者，對(duì)于管理者這個(gè)詞，他用的不是manager，而是 executive。

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Executive這個(gè)詞在英文中的原意是指“有裁決權(quán)的人”。德魯克自己的定義是“所有承擔(dān)貢獻(xiàn)的責(zé)任，并且能夠?qū)嵸|(zhì)地影響組織經(jīng)營(yíng)成果的人”。

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一個(gè)Executive如果總是救火的話，那么很可能這個(gè)組織存在管理程序、制度上的問(wèn)題或者缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)。張瑞敏正是受到這句話的啟發(fā)創(chuàng)立了海爾的“日清日高工作法”。

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所謂“日清日高”，就是我們每天都能夠完成當(dāng)天的任務(wù)，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高，不斷改善、不斷提高。

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作為Executive，不能只強(qiáng)調(diào)自己的付出或者強(qiáng)調(diào)自己所擁有的權(quán)力，而是要以成果為中心，用外部的眼光、標(biāo)準(zhǔn)來(lái)看待自己的工作，因?yàn)槌晒淮嬖谟诮M織的外部。

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從這個(gè)角度來(lái)看，卓有成效的管理者，最大的一個(gè)特征就是他的工作是有產(chǎn)出的，德魯克認(rèn)為一個(gè)好的管理者，應(yīng)該有四個(gè)方面的產(chǎn)出。

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第一，在公司設(shè)定的目標(biāo)上，能夠達(dá)成一些直接的成果；

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第二，能夠捍衛(wèi)公司的價(jià)值理念、價(jià)值觀；

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第三，能夠?yàn)楣九囵B(yǎng)未來(lái)的人才，培養(yǎng)明日之星；

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第四，自己在工作當(dāng)中也能夠得到蓬勃的發(fā)展。

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但是，要成為一個(gè)卓有成效的管理者，并不容易，你需要堅(jiān)持兩個(gè)習(xí)慣：善用時(shí)間；要事優(yōu)先，雖然很多人都想利用好時(shí)間，但到了公司，無(wú)窮無(wú)盡的事情會(huì)涌向自己，被事情推著走，所以很難真正主動(dòng)掌控時(shí)間，甚至?xí)兂蓵r(shí)間和任務(wù)的奴隸，而不是主人。

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這時(shí)候，管理者要做好三件事：一是能夠抵御那些緊急事務(wù)的進(jìn)攻，這需要管理者有很大的定力；二是要會(huì)分?jǐn)偅褧r(shí)間聚焦在兩三件事兒上；三是敢于舍棄，把時(shí)間和精力用在一些有潛力的業(yè)務(wù)當(dāng)中。

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如果成為卓有成效的管理者需要一把鑰匙，你現(xiàn)在便擁有它了。

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明日管理者，長(zhǎng)什么樣子？

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任正非說(shuō)：“華為的成功，很大意義上是人力資源的成功”。華為通過(guò)從早期100名領(lǐng)軍人才身上萃取出的共性基因，凝練成5項(xiàng)基本素質(zhì)，以此作為人才選拔的標(biāo)準(zhǔn)。

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冉濤老師是華為第一批COE專家，前華為全球招聘團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人，主導(dǎo)了華為全球招聘體系的設(shè)計(jì)，也是百森智投創(chuàng)始人。從實(shí)業(yè)到投資再到創(chuàng)業(yè)成功，他總結(jié)出一套“44531”人才模型——4層站位，4項(xiàng)能力，5項(xiàng)素質(zhì)，對(duì)應(yīng)3類不同的人才類型，借此繪制成一張人才地圖。

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這次更新學(xué)堂聯(lián)合冉濤老師，開(kāi)啟私教坊二期線下訓(xùn)練營(yíng)，訓(xùn)練營(yíng)結(jié)束的時(shí)候你可以帶走屬于自身的人才地圖，明白自己企業(yè)的現(xiàn)狀是什么，以及下一步的著力點(diǎn)究竟在哪里。就此解決站位不清，層次不明的難題，最終實(shí)現(xiàn)人盡其才，讓企業(yè)坐享人才紅利。

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