作為一家企業(yè)人才體系最重要的搭建者，HR這個崗位總是充滿爭議。

不少人認為HR手握大權(quán)、能掌控一個求職者的生死，但其實他們面臨的壓力和考驗，不比任何一個求職者少。比如，每個部門對求職者的要求都不一樣，面試官和最終用人的主管意見也經(jīng)常不一致，業(yè)務負責人還常常要求HR用低價招聘高水平的應聘者，后期裁員時HR還要做壞人，有人甚至被面試者羞辱哭。

張一鳴曾公開懟過自己公司的HR，因為招聘PM的JD有一條寫的是：有五年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗，具有日活千萬量級以上的產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品迭代實施經(jīng)驗。

他跟HR說，“按照這個要求，陳林（現(xiàn)任今日頭條CEO）、張楠（現(xiàn)任抖音總裁），我們公司一大批PM，一個都進不來，連我自己都進不來。別說千萬DAU產(chǎn)品了，他們加入前，連百萬，甚至十萬DAU的產(chǎn)品也沒做過?！?

而HR也是一肚子苦水，實際上，很多大公司的招聘要求都這么寫，有的甚至更嚴格。這樣寫，不一定就照著這個要求招聘，只不過滿足某種看起來嚴格的條件后，能縮小范圍，也能在一定程度上提升招聘效率。

小編今天請了7位互聯(lián)網(wǎng)公司的HR和業(yè)務負責人，一起來聊聊他們招人過程中的難處，更看重哪些特質(zhì)，過程中有哪些矛盾以及如何調(diào)和這些矛盾。

1，想用50%的市場價，招來100%的人，太難了

米思 互聯(lián)網(wǎng)公司HR

一般情況下，都是公司的業(yè)務主管說需要配幾個人，然后HR去執(zhí)行。很多時候，他們催得急，但公司的福利待遇上不去，真的很難招到優(yōu)秀的人。想用50%的市場價格招來100%的人，難度可想而知。

流程上，一般都是HR先面一輪，給面試者打一個基本分，然后把情況跟業(yè)務主管進行溝通，但是HR看人和業(yè)務主管看人的角度又不一樣。

遇到“不靠譜”的業(yè)務主管更鬧心。有一次一個業(yè)務主管約好了面試時間，等到了時候了又爽約。那位面試者本身條件很優(yōu)秀，那一天幾乎排滿了面試，我就得出面去和對方解釋。我跟他談了1個多小時，業(yè)務主管還不出現(xiàn)，面試者就走了，主管卻回過頭來怪我能力不行，真是百口莫辯。

HR其實特別難。在公司需要的時候，要用更低的價格幫助公司招到更優(yōu)秀的人才；在公司裁員的時候，還得做壞人，尤其是遇到那種和自己關(guān)系很好的員工，真的很尷尬。我們也僅僅只是一個員工，一個執(zhí)行者而已。

HR也想不看背景、不看出身、不看過往經(jīng)驗來找到合適的人，但那樣的話，招人的成本就會很高。背景、學歷這些標簽，是其過往能力的驗證。整個社會已經(jīng)幫我們完成了多次篩選，大家都在講突破常規(guī)，但真正突破常規(guī)的HR并不多，畢竟不是每個人都是伯樂，這世界上也沒有那么多千里馬。

2，我曾被一個面試者當場說哭，但還是把他錄用了

林娜 金融科技公司HR

工作超過5年，我前前后后待過4家公司，做HR的崗位4年，盡管別人覺得HR的崗位特別不近人情，但我的經(jīng)歷卻是硬生生被一名應聘者說哭了。

2年前，我進入現(xiàn)在的公司——一家在業(yè)內(nèi)頗為知名的金融科技公司。那時候整個行業(yè)特別熱，金融人才爭奪比較激烈，HR也很忙，每天大部分時間就是到處打聽行業(yè)里有沒有一些有資源的人，想盡辦法打聽到聯(lián)系方式，再尋找機會把他們挖過來。

盡管金融行業(yè)比較喜歡論資排輩，但我們當時處在發(fā)展最快速的時期，特別需要有資源、有能力的人，并不會太在意應聘者的門檻。通常我們招聘的流程是先由業(yè)務部門篩選簡歷后，HR部門一面，然后業(yè)務部門二面，公司負責人進行三面，最后通過者回到HR部門再辦理手續(xù)。

我對金融行業(yè)不太懂，剛進公司那會兒，確實有點跟不上節(jié)奏。在我進入這家公司的第三個月，我作為招聘官，被應聘的人懟得下不來臺。

那位應聘者來面試我們一個特別急缺的崗位，這個崗位前后面了5個人，都不太合適，但這之前的面試我都沒參與。

應聘者是一個中年男人，履歷算不上太突出，但在面試中的表現(xiàn)比較好。就在一面快要結(jié)束時，我自以為比較機智地問了一個棘手的業(yè)務問題，他回答完以后又反問我如何看待這個問題，本來就對業(yè)務不熟悉的我一下子被問住了，我本想叉開話題，結(jié)果他不依不饒，甚至當面說我的水平差。我差點被當場說哭，好在也沒被人看到。

一般來說惹惱面試官的應聘者都不會有太順利的面試，但他最后通過了公司的面試，算是一次“破格錄用”。相處久了也發(fā)現(xiàn)，這個人確實有比較強的業(yè)務能力，只是處事上稍有鋒芒。

我覺得，HR最重要的價值還是發(fā)現(xiàn)和找到真正有才華、符合某個崗位需要的人，這也是我們招人最看重的地方。

3，招來副總前同事，結(jié)果和誰都合不來

白何 健康產(chǎn)品生產(chǎn)集團北京分公司HR總監(jiān)

“有五年以上互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品經(jīng)驗、具有日活千萬量級以上產(chǎn)品迭代經(jīng)驗?！比绻阕屑氀芯看蠊镜恼衅敢?，其實多數(shù)公司都這么寫，有的要求可能更嚴格。這樣寫，也不一定就照著招聘，每個HR會根據(jù)具體情況做篩選和甄別。只不過滿足某種看起來嚴格的條件后，能縮小范圍，也能在一定程度上提升招聘效率。

我們公司的嚴格不在標準上，而在招聘的流程上。即便分公司招聘一個前臺，我和部門領(lǐng)導決定以后，還要總公司副總裁的視頻面試，他通過以后，還得集團人力總監(jiān)審核，最后還要把簡歷遞到董事長桌上。招聘一個員工的平均反饋時間是半個月，個別可能更長。

公司招人的效率非常低，有好幾次，我都是因為流程太長錯過了特別合適的人選，感覺挺可惜的。7月份才剛過半，我手里已經(jīng)跑了兩個本來已經(jīng)答應要來的應聘者。

面試走眼對HR來說，避免不了。我曾經(jīng)招過一個經(jīng)理，他曾經(jīng)是副總的舊交，學歷和經(jīng)驗都十分出色，但時間長了才發(fā)現(xiàn)，和誰都合不來。新來的人只要是在他部門工作，干幾天就走了，來來回回走了好幾波人。剛開始，我還會私下和他溝通，提醒他調(diào)整溝通的方式，結(jié)果發(fā)現(xiàn)說了也沒用。他的執(zhí)行力也有問題，得逼著他才會拿出自己的資源。

因為這事，我也和副總吵過。企業(yè)管理錯綜復雜，招人進來以后，很多事HR沒法控制。

4，HR要懂業(yè)務才能有底氣回懟

王女士 電商服務公司HR

我們公司已經(jīng)有200多人，目前處在Pre-IPO的狀態(tài)，我在招人過程中確實會遇到一些和業(yè)務部門“打架”的情況，這是一個博弈的過程。

公司的業(yè)務量比較大，運營崗位通常供不應求，對于人力部門來說，希望能通過大量校招招人，到崗后自己培養(yǎng)，這樣成本又低忠誠度又高。但是，對于業(yè)務部門來說，他們希望的對方到崗就能直接上手，恨不得連培訓和熟悉環(huán)境的環(huán)節(jié)都跳過，立刻就開工。

這也意味著，人力部門更側(cè)重于溝通表達能力、學習能力、邏輯思維、情緒控制等軟性技能，而業(yè)務部門更看重實踐能力。圈子就這么大，他們想要的人，只有相同業(yè)務和競爭力的公司才有，要精準地捕捉這些人，時間節(jié)點還要能匹配，對HR來說確實非常有難度。

通常來說，對于業(yè)務部門自己看好的人，只要薪資體系不超出公司標準，也沒有原則性問題，我們都不會卡著。但有時候我們會覺得業(yè)務部門看重的人，從形象和素養(yǎng)方面達不到公司的要求。

怎樣在這場博弈中占上風，我覺得是需要HR必須非常懂業(yè)務，對業(yè)務的了解要達到“BP”的程度。在第一輪面試時，我們基本就能確定求職者業(yè)務水平能不能達到要求，也會把公司的業(yè)務現(xiàn)狀、發(fā)展空間、行業(yè)未來趨勢都跟求職者說得非常清楚。

每個事業(yè)部的領(lǐng)導看人標準、領(lǐng)導風格不一樣，什么樣的人適合推給什么部門，也需要HR摸得特別清楚。等到第二輪面試加入業(yè)務部門的領(lǐng)導時，就是看看氣場合不合適，團隊氛圍是否適應。

基于這兩點，當業(yè)務部門說“這活兒這個人干不了的時候”，我們就能有底氣回懟：不要以為我們不懂，不是你說干不了就干不了！

5，很多HR一味完成招聘任務，只管抱孩子回來不管養(yǎng)

天愛人工智能公司HR負責人

現(xiàn)在很多大廠HR分工很細，發(fā)布、面試、薪酬等可能都是不同的人負責，這導致很多大廠HR認為自己把招聘需求完成就可以，只會考慮應聘者的硬件實力能否得到業(yè)務部門的認可，不會太考慮業(yè)務部門后續(xù)的管理，這樣隱藏問題的很多。就像抱一個孩子回來完成任務，但不負責養(yǎng)了。

對于HR來說，衡量招聘的人是否合適更重要。這很難有一個具體的量化標準，更傾向于主觀判斷，招聘就類似于相親，并不是條件越好越合適。我的招聘標準是：

1、專業(yè)技能符合崗位需求；

2、和公司價值觀比較一致，不會破壞其他人的狀態(tài)；

3、有一定的學習能力，有預期的提升空間。

我們平時招聘的流程是業(yè)務部門提要求，我們審核、發(fā)布招人。我們會在前期就溝通清楚，要什么經(jīng)歷，是否要有大公司背景，不同職位會有不同的細則，但歸根結(jié)底都是“越靠譜越好、性價比越高越好”。

遇到業(yè)務部門給到很高需求的情況時，我們只能去商量能不能把周期放長，讓招聘信息覆蓋更多的人，或者提高薪酬福利吸引更優(yōu)秀的人。我們不會主動讓他們降低要求，因為人很難降低期待，實在招不到人時，他們會意識到可能是自己的標準太高。

也有的業(yè)務部門只會基于當下，讓我們趕緊招到一個人來干活，不行再換人，完全不做人力成本控制。這其實后期會很麻煩，尤其是對于早期創(chuàng)業(yè)公司來說，招到一個不合適的人會影響整個團隊的節(jié)奏和氛圍。比如一些大廠出來的員工，原來負責的業(yè)務非常細，來到創(chuàng)業(yè)公司很有可能水土不服，但還眼高手低，難以管理。

此外，我們對“市場”崗位的應聘者最頭疼，很多人都是自我營銷性人格，并且平時出去談合作title也是虛的。

而在實際工作中，只有等到一段時間之后才能看到結(jié)果。我們通常會找第三方機構(gòu)做背調(diào)，但一般聯(lián)系人都是應聘者自己提供的，會給一些本來和自身關(guān)系好的人，甚至是虛假的上級領(lǐng)導，所以一般聽到的都是正面反饋。我們只能前期努力做好風險把控，實在沒辦法只能試用期不過再協(xié)商離職。

6，招人不看學歷看技術(shù)，HR只是幫我們談待遇

羅衡哲 互聯(lián)網(wǎng)公司業(yè)務負責人

我們招人的流程是業(yè)務負責人先寫職位描述、預期職級、要求等，交給HR去發(fā)招聘信息，但每次不知道是HR沒努力還是確實招不到合適的，大多數(shù)情況都得靠我們自己去挖或朋友推薦。

面試我們公司有三輪，分別是五年以上資深技術(shù)負責人、部門負責人、總監(jiān)，之后要出一個評價預期，比如超預期，就要想一切辦法把他招進來；符合預期，基本能解決問題；不合格的人，就會被篩掉。通常三輪面試之后選出的人，專業(yè)技術(shù)還是有保障的，但此時HR的主要功能就變成了幫我們跟面試者談待遇。

因為我們是技術(shù)類崗位，對學歷沒有硬性要求，主要看他的能力和執(zhí)行力，專業(yè)度一般就是看作品，也看他現(xiàn)場的邏輯溝通能力，以及跟上下游的合作，還有就是未來的潛力。

我們甚至有高中學歷的員工，但是人家技術(shù)就是很厲害，有天賦。除了技術(shù)，我還會看面試者性格跟我能不能合得來，畢竟要長期合作，另外我希望團隊多樣化一點，也會考慮招不同類型的人進來。

參與過千萬量級產(chǎn)品的面試者，肯定是加分項，不過從初創(chuàng)公司出來的，作品非常有靈性的，我們也會招。 有個風險就是大公司有固定的合作流程、模式和節(jié)奏，初創(chuàng)公司的人過來可能適應周期比較長，后續(xù)離開的可能性比較大，這方面我們也會考量。

從BAT來的人也有一個風險。開始他們會說自己參與過公司的某某產(chǎn)品和某某項目，進來之后發(fā)現(xiàn)可能只是負責里面的某一部分，這類型的人我會更加上心去挖一些深層的東西。

7，對面試者應該友善，要去培養(yǎng)他而不是一味壓迫

黃薇 黃薇創(chuàng)業(yè)工坊創(chuàng)始人

任何一家公司業(yè)務部門和HR部門之間肯定是有矛盾的，因為兩個部門立場不一樣。我當時遇到的主要矛盾一種是HR部門根本就不理解我要的這個人的畫像，跟他講了半天get不到核心意思，最后寫出來的崗位說明和真正要的差別很大。第二種就是候選人什么時候到位的問題，HR部門承諾的日期永遠到不了。

我做業(yè)務部門負責人的時候，風格偏強勢，基本上我會把需要的人才條件，包括崗位說明等用文字列得非常清楚，HR部門去物色一下候選人，之后更多的是在面試或者錄用流程上配合。

學歷能比較直觀的篩選人才，初創(chuàng)企業(yè)本身也沒有太大的資格去挑學歷好、經(jīng)驗豐富的人，公司慢慢變大了以后，為了更系統(tǒng)，什么樣的職級以上的用什么樣的學歷還是要有一個標準。

另外我覺得面試應該友善，要給人感覺你是想去培養(yǎng)人，而不是一味壓迫。我大四的時候去阿里巴巴面試，業(yè)務部門負責人上來直接拿案例來考，類似于要去拜訪客戶，你要怎么想辦法跟客戶的老板取得聯(lián)系，我發(fā)揮得不好，畢竟學生不太懂這些。整體下來感覺業(yè)務部門的人太過強勢，根本就不會照顧候選人的感受，過于簡單粗暴直接。

作為業(yè)務負責人，要很清楚當下需要什么類型的人，并且盡可能有清晰、標準、可執(zhí)行的畫像。團隊中應該有80%能勝任現(xiàn)在的崗位，20%能夠幫你產(chǎn)生更大的成績。業(yè)務負責人不能太保守，得留一些空間，讓另外20%的人成長。

招聘最重要的就是匹配，我對匹配的理解是，這個人至少能在公司待三年，他能夠成長，并且能產(chǎn)出成果。

而HR部門應該要主動幫助業(yè)務部門理清楚到底什么樣的人適合當下這個組織，并且盡快找到這樣的人。這個人不是越優(yōu)秀越好，因為管理者未必能hold住，平臺也未必能夠留得住。