業(yè)財(cái)融合助力企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展

黨的十九大報(bào)告指出，我國(guó)經(jīng)濟(jì)已由高速增長(zhǎng)階段轉(zhuǎn)向高質(zhì)量發(fā)展階段，正處于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、優(yōu)化經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)換增長(zhǎng)動(dòng)力的關(guān)鍵時(shí)期。對(duì)于工程咨詢企業(yè)而言，可以從以下五個(gè)方面推動(dòng)行業(yè)高質(zhì)量發(fā)展：一是積極響應(yīng)國(guó)家政策和戰(zhàn)略方針，提升中國(guó)工程咨詢行業(yè)的國(guó)際話語(yǔ)權(quán)；二是做好自身能力建設(shè)，為行業(yè)、客戶和政府提供更加優(yōu)質(zhì)的服務(wù)；三是做好誠(chéng)信體系建設(shè)，恪守對(duì)客戶的承諾，對(duì)交付產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量負(fù)責(zé)；四是發(fā)揮咨詢企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，積極探索行業(yè)前沿領(lǐng)域，面向未來(lái)，前瞻引領(lǐng)；五是加強(qiáng)信息化建設(shè)，提升運(yùn)營(yíng)能力，打通傳統(tǒng)企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)信息化管理系統(tǒng)融合，有效驅(qū)動(dòng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。本文就蘇交科集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“蘇交科”）在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合、加強(qiáng)信息化建設(shè)過(guò)程中面臨的管理痛點(diǎn)及采取的措施進(jìn)行分析，以期為行業(yè)企業(yè)提供借鑒和參考。

企業(yè)管理痛點(diǎn)

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，管理問(wèn)題必然會(huì)相伴而生。蘇交科在推進(jìn)業(yè)財(cái)融合之前，主要面臨成本管理、人員管理和財(cái)務(wù)管理三個(gè)方面的管理痛點(diǎn)，具體表現(xiàn)如下：

成本管理痛點(diǎn)

項(xiàng)目銷售管理是企業(yè)發(fā)展中一個(gè)非常重要的環(huán)節(jié)，各個(gè)企業(yè)對(duì)于銷售的管理模式不同。如何正確評(píng)估銷售成本的有效性，準(zhǔn)確地將銷售成本歸集到業(yè)務(wù)生產(chǎn)單元及項(xiàng)目中去，是成本管理中亟須解決的問(wèn)題。

人員管理痛點(diǎn)

隨著集團(tuán)規(guī)模的不斷發(fā)展、員工數(shù)量的不斷增加，如何通過(guò)量化手段評(píng)估與管理員工的工作飽和度和使用率，變得至關(guān)重要。同時(shí)，如何相對(duì)客觀地評(píng)價(jià)項(xiàng)目經(jīng)理的任職能力及過(guò)程表現(xiàn)，定義跨部門人員的使用情況和收益結(jié)算，也是企業(yè)亟待關(guān)注的問(wèn)題。

財(cái)務(wù)管理痛點(diǎn)

日常工作中，集團(tuán)各類財(cái)務(wù)指標(biāo)的結(jié)算工作繁瑣復(fù)雜，需要投入大量的時(shí)間與精力，才能確保財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性與可信度。蘇交科作為上市公司，有著更高的社會(huì)關(guān)注度和更嚴(yán)格的財(cái)務(wù)披露要求，如何提升財(cái)務(wù)管理水平、準(zhǔn)確高效地完成財(cái)務(wù)指標(biāo)結(jié)算，是企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。

業(yè)財(cái)融合管理實(shí)施

近年來(lái)，如何解決業(yè)財(cái)管理中的痛點(diǎn)，是蘇交科一直在思考與研究的問(wèn)題。為此，2018年蘇交科邀請(qǐng)國(guó)際知名咨詢公司，共同推動(dòng)蘇交科全球一個(gè)運(yùn)營(yíng)與賦能平臺(tái)的建設(shè)。在整個(gè)業(yè)財(cái)融合管理實(shí)施方案中，蘇交科主要從國(guó)際化對(duì)標(biāo)、頂層設(shè)計(jì)、系統(tǒng)建設(shè)及項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)實(shí)施等四個(gè)方面推進(jìn)相關(guān)工作。

國(guó)際化對(duì)標(biāo)

一直以來(lái)，蘇交科致力于引進(jìn)國(guó)際資源，對(duì)標(biāo)國(guó)際領(lǐng)先管理模式。2004年，蘇交科全面引進(jìn)以PMBOK理論為基礎(chǔ)的項(xiàng)目制，全員學(xué)習(xí)PMP管理理論。項(xiàng)目制成為蘇交科項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)評(píng)價(jià)及人員績(jī)效考核的主要管理方式，也奠定了蘇交科業(yè)務(wù)管理的基礎(chǔ)；2016年，蘇交科引入BLM業(yè)務(wù)模型，從戰(zhàn)略制定到執(zhí)行，全面梳理集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃管理。同時(shí)，在IT信息化規(guī)劃方面，提供了系統(tǒng)性方案，成為蘇交科持續(xù)變革、聚焦關(guān)鍵任務(wù)和實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的重要支撐；2019年，蘇交科全面梳理及優(yōu)化項(xiàng)目管理體系，實(shí)現(xiàn)了基于財(cái)務(wù)ERP端到端的業(yè)財(cái)融合的體系搭建。

頂層設(shè)計(jì)

蘇交科在國(guó)際化對(duì)標(biāo)的基礎(chǔ)上，注重加強(qiáng)組織在頂層設(shè)計(jì)方面的工作：一是設(shè)計(jì)全球一個(gè)運(yùn)營(yíng)與賦能平臺(tái)。蘇交科主要以提供客戶到客戶的全價(jià)值鏈服務(wù)為管理理念，基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)、云計(jì)算、人工智能和大數(shù)據(jù)管理等，建立全價(jià)值鏈云平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，最終達(dá)成項(xiàng)目從跟蹤到關(guān)閉的全生命周期管理的目標(biāo)；二是頂層規(guī)劃。圍繞如何規(guī)劃解決數(shù)據(jù)來(lái)源統(tǒng)一、多處使用等問(wèn)題，在蘇交科發(fā)展的不同時(shí)期，相繼建設(shè)了多達(dá)數(shù)十個(gè)管理系統(tǒng)，相關(guān)數(shù)據(jù)信息多處使用。如何確保數(shù)據(jù)的統(tǒng)一與動(dòng)態(tài)管理，是頂層規(guī)劃的核心。為此，蘇交科在規(guī)劃建設(shè)業(yè)財(cái)融合過(guò)程中，提出了“以PM系統(tǒng)和財(cái)務(wù)ERP系統(tǒng)為主、進(jìn)行外圍系統(tǒng)的集成開發(fā)應(yīng)用、保證數(shù)據(jù)一處生成多處使用”的解決方案；三是制度體系和流程體系的設(shè)計(jì)。信息系統(tǒng)的建立需要以制度體系和流程體系為依據(jù)，2016年，蘇交科引入IBM戰(zhàn)略咨詢時(shí)，結(jié)合集團(tuán)化管控需求與現(xiàn)有的實(shí)際管理狀況，同步結(jié)合工程設(shè)計(jì)行業(yè)的業(yè)務(wù)模型，開始建立以戰(zhàn)略管理、運(yùn)營(yíng)管理和支撐管理為基礎(chǔ)的流程體系。通過(guò)對(duì)流程域、流程組和流程的分級(jí)歸類管理，全面建成了支撐業(yè)財(cái)融合實(shí)施的制度流程體系。

蘇交科信息系統(tǒng)整體應(yīng)用架構(gòu)?

系統(tǒng)建設(shè)

在經(jīng)歷了國(guó)際化對(duì)標(biāo)、頂層設(shè)計(jì)兩個(gè)階段之后，蘇交科開始搭建與建設(shè)信息系統(tǒng)。下圖是蘇交科在全球系統(tǒng)應(yīng)用的全景圖像，其以穩(wěn)定的后臺(tái)、根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)敏捷開發(fā)的中臺(tái)、圍繞客戶需求開發(fā)的前臺(tái)作為信息系統(tǒng)整體應(yīng)用的架構(gòu)。同時(shí)，蘇交科在系統(tǒng)建設(shè)中明確了五項(xiàng)基本開發(fā)原則，即可擴(kuò)展性、橫向擴(kuò)容、易維護(hù)、低延遲、故障容錯(cuò)。整體架構(gòu)具體分為戰(zhàn)略決策層、業(yè)務(wù)支撐層、管理支撐層和通用數(shù)據(jù)層。

管理者可以通過(guò)業(yè)務(wù)績(jī)效、財(cái)務(wù)決策分析的BI系統(tǒng)跟蹤績(jī)效指標(biāo)，有效支撐運(yùn)營(yíng)管理會(huì)議的召開；業(yè)務(wù)支撐層用于業(yè)務(wù)的生產(chǎn)支撐，進(jìn)行生產(chǎn)過(guò)程管理；管理支撐層用于項(xiàng)目進(jìn)度和財(cái)務(wù)等方面管理。通過(guò)業(yè)務(wù)支撐層和管理支撐層形成業(yè)財(cái)融合，自動(dòng)生成各類運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，作為戰(zhàn)略決策時(shí)的數(shù)據(jù)輸入。

項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)實(shí)施

業(yè)財(cái)融合體系建設(shè)完成后，重點(diǎn)在于項(xiàng)目級(jí)的推廣和使用。蘇交科項(xiàng)目制的管理主要有兩個(gè)特點(diǎn)：依托業(yè)財(cái)系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)全成本預(yù)算管理、全員績(jī)效管理。業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)過(guò)程中，可以實(shí)時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目級(jí)運(yùn)營(yíng)指標(biāo)評(píng)價(jià)，如項(xiàng)目利潤(rùn)率、成本執(zhí)行情況、回款質(zhì)量、進(jìn)度管理和客戶滿意度等指標(biāo)，以此對(duì)項(xiàng)目的健康狀況進(jìn)行判斷，對(duì)存在風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)警及重點(diǎn)跟蹤改進(jìn)。同時(shí)，基于項(xiàng)目級(jí)基本信息，可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)自動(dòng)預(yù)警和預(yù)期管理，如項(xiàng)目合同簽訂、保證金回收、項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目回款、項(xiàng)目成本和項(xiàng)目現(xiàn)金流的分級(jí)報(bào)表預(yù)警管理，銷售預(yù)期及在手訂單、回款的滾動(dòng)預(yù)期管理等，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)管理數(shù)據(jù)的融合，提升財(cái)務(wù)核算、預(yù)測(cè)等方面的時(shí)效性，提升數(shù)據(jù)質(zhì)量與管理效率。

通過(guò)實(shí)施業(yè)財(cái)融合的管理模式，可以提升管理效率，主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：一是避免數(shù)據(jù)重復(fù)計(jì)算，提升數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性；二是保證數(shù)據(jù)來(lái)源一致，避免業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不一致無(wú)法追溯；三是通過(guò)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)的自動(dòng)集成，減少人工投入，同時(shí)支撐各類結(jié)算指標(biāo)的實(shí)時(shí)分析，提升數(shù)據(jù)的及時(shí)性；四是各層級(jí)通過(guò)系統(tǒng)可以獲取各類數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)口徑。

結(jié)語(yǔ)

在業(yè)財(cái)融合系統(tǒng)推進(jìn)過(guò)程中，企業(yè)要做好業(yè)財(cái)融合工作，可以從四個(gè)方面著力：一是痛點(diǎn)分析，咨詢導(dǎo)入。在實(shí)施業(yè)財(cái)融合規(guī)劃設(shè)計(jì)前，需詳細(xì)分析企業(yè)內(nèi)部痛點(diǎn)，同時(shí)有條件的情況下，可以邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外領(lǐng)先的咨詢公司，協(xié)助企業(yè)對(duì)標(biāo)找差距，尋求最佳實(shí)踐，最終完成體系梳理及優(yōu)化方案。

二是業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，聯(lián)合決策。在整個(gè)項(xiàng)目的開展過(guò)程中，需要企業(yè)業(yè)務(wù)人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行廣泛討論，共同研究解決融合中遇到的問(wèn)題。

三是制度綱領(lǐng)，流程落地。系統(tǒng)的實(shí)施需要有體系及具體的流程落地，制度和流程也是前期體系梳理的主要交付成果，能夠很好地規(guī)范與統(tǒng)一系統(tǒng)建設(shè)。

四是變革宣傳，貫穿始終。變革宣傳在整個(gè)業(yè)務(wù)融合實(shí)施過(guò)程中非常重要，系統(tǒng)的推廣使用需要得到業(yè)務(wù)人員的支持，需要定期舉行各類討論會(huì)和培訓(xùn)會(huì)，特別是在痛點(diǎn)分析、需求調(diào)研、藍(lán)圖設(shè)計(jì)三個(gè)階段，需要導(dǎo)入并做好各層級(jí)、各范圍的變革宣貫。