勘察設計企業(yè)

創(chuàng)新研發(fā)組織模式的探索與思考

云南省設計院集團有限公司副總經理? 鄧宏旭

近年來，隨著科技創(chuàng)新在國家層面被上升到前所未有的戰(zhàn)略高度，設計企業(yè)在科技創(chuàng)新戰(zhàn)略、科技創(chuàng)新組織、科技創(chuàng)新模式、科技創(chuàng)新投資以及科技創(chuàng)新人才隊伍建設等領域，不斷尋求變革與突破。

聚焦科技創(chuàng)新組織方面，選擇什么樣的科技研發(fā)組織模式，才能提高研發(fā)活動的針對性，突出業(yè)務主導，加快科技成果的轉化與推廣應用，形成核心競爭力？這是擺在廣大勘察設計企業(yè)面前共同的問題。

筆者在從勘察設計行業(yè)管理轉向勘察設計企業(yè)管理的過程中，聚焦企業(yè)創(chuàng)新研發(fā)工作，針對所在企業(yè)歷史上的研發(fā)組織模式進行了研究，參考了現(xiàn)行頭部企業(yè)通行的創(chuàng)新研發(fā)組織體系，認識到不同于平臺型、資源型、壟斷型國有企業(yè)和制造業(yè)企業(yè)，處于激烈市場競爭中的勘察設計企業(yè)必須探索具有自己特色的創(chuàng)新研發(fā)組織模式。

企業(yè)歷史上的三種研發(fā)組織模式

專門研究所模式

20世紀90年代，筆者所在企業(yè)云南省設計院集團有限公司（以下簡稱“集團”）曾向其他大型企業(yè)學習，從各生產部門抽調人手，設置了脫離生產的專門的技術研究所。該研究所相當于內部“事業(yè)單位”，人員不需要生產，專門從事CAD等新技術的研究開發(fā)。但當時作為地區(qū)性的中大型勘察設計單位，處于激烈的市場競爭中，專門研究所的一些問題很快便顯現(xiàn)出來。一是人員的收入與生產項目人員拉開差距，技術骨干待不?。欢峭耆揽科髽I(yè)投入，作為中大型設計企業(yè)，經費支持難以為繼；三是與市場脫節(jié)，知識更新慢，不能高效服務主業(yè)。于是，集團解散了研究所，人員分流到生產部門或職能部門。

生產型研究所模式

2014年左右，為順應國家大力發(fā)展綠色建筑的趨勢，集團成立了綠色建筑設計研究中心，承擔了綠色建筑評價、標準化、課題研究、綠色建筑咨詢等工作，也創(chuàng)作出一些優(yōu)秀的綠色建筑作品。但由于一直按照生產部門進行考核，費時費力的研究工作逐漸被邊緣化，最后作為一個無差別的生產部門進行了合并重組。

管理型研發(fā)中心

2019年3月，集團重新設置研發(fā)中心，與技術質量管理部合署辦公，由技術質量部配置專門崗位負責科研項目組織管理、科研項目申報指導咨詢、科研項目協(xié)調聯(lián)絡、科研成果專利申報及高新企業(yè)日常維護等工作，研發(fā)項目交由生產部門負責。管理型研發(fā)中心成立后，科研制度初步建立，科研平臺初步建成，但也存在純管理職能的研發(fā)中心成果轉化為效益通道不暢、研發(fā)中心與生產和市場的融合不夠緊密、研發(fā)項目系統(tǒng)性、長期性不足等問題。

對大型勘察設計單位

創(chuàng)新研發(fā)組織模式的調研

筆者通過對三家員工人數(shù)在2000人左右的全國性大型勘察設計企業(yè)調研發(fā)現(xiàn)，作為市場面向全國的大型勘察設計單位，在科技研發(fā)方面具有共性，其組織架構可以歸納為“2+N+全員”科研，即2個研發(fā)機構、N個生產部門的研發(fā)平臺和全體員工參與科技創(chuàng)新活動。

一是2個研發(fā)機構。大型勘察設計企業(yè)基本都分別設有專門的技術研究機構和數(shù)字化研究機構，每個機構人數(shù)一般在40人左右。

二是N個生產部門的研發(fā)平臺。都在相應生產部門設立了專業(yè)化生產性研發(fā)平臺，以生產部門技術骨干開展與生產相關的科研工作。

三是全員科研。對科技研發(fā)的經費投入都較高，并且都是專項預算經費。薪酬上，對于科技研發(fā)生產人員都有一定的鼓勵和傾斜。

當前頭部企業(yè)主要的

創(chuàng)新研發(fā)組織模式

漢哲管理咨詢《典型企業(yè)研發(fā)組織模式研究》曾對華為、美的、寧德時代、三一集團等企業(yè)案例進行了梳理，發(fā)現(xiàn)研發(fā)組織隨著企業(yè)發(fā)展經過多輪演變，但都有以下共性特征：

一是多級研發(fā)組織，總部研究院承擔新技術研究、標準制定等前沿性、通用性、探索性等研究任務，培養(yǎng)高端技術研發(fā)人才，負責知識產權工作。市場前端的事業(yè)部研究院負責個性化技術研究和產品產品工藝改良，以及商務或服務支持等職能。

二是研發(fā)組織以產品劃分為主，營銷組織以區(qū)域劃分為主，營銷和研發(fā)組織目標共擔、利潤共享。

三是項目制研發(fā)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段，最后都形成了以混合矩陣為主的項目制度，如華為產品研發(fā)由PDT（產品開發(fā)團隊）承擔，每一個PDT團隊由研發(fā)、市場、財務、采購、用戶服務、生產等各部門抽調的代表組建，保證溝通、協(xié)調和決策的高效。

構建多級研發(fā)組織

勘察設計企業(yè)

創(chuàng)新研發(fā)組織模式的探索

新時期，內外部環(huán)境對勘察設計企業(yè)研發(fā)組織的要求

不同于大型勘察設計企業(yè)和市場頭部制造業(yè)企業(yè)，地方省屬勘察設計單位的創(chuàng)新研發(fā)組織必須兼顧企業(yè)的市場范圍、競爭形態(tài)、財力投入、政策支持等方面的特點。

一是市場環(huán)境要求研發(fā)成果必須高效轉化。由于企業(yè)市場范圍有限，市場競爭日益激烈，利潤難以支撐研發(fā)長期投入，科技研發(fā)技術成果需加快向生產一線和市場轉化獲得經濟效益和社會效益，實現(xiàn)自給自足、良性循環(huán)。

二是地域環(huán)境要求科技研發(fā)與生產經營深度融合。研發(fā)組織與生產和市場的融合需要更加緊密，要根據(jù)生產經營部門的特點和地方政府的要求，將企業(yè)有市場競爭力的核心技術研究內容與生產部門結合，圍繞地方經濟社會發(fā)展大局，爭取相關地方部門經費資助，逐漸形成數(shù)字創(chuàng)新引領的地方特色技術研究中心。

三是政策環(huán)境要求維護和發(fā)展好科技研發(fā)平臺。按照“十四五”規(guī)劃關于“強化企業(yè)創(chuàng)新主體地位、促進各類創(chuàng)新要素向企業(yè)集聚”的要求，政府各部門都在加大研發(fā)扶持力度，不斷創(chuàng)設企業(yè)技術中心和重點實驗室等科技平臺，不斷推出以碳達峰、碳中和為主題的研發(fā)課題，企業(yè)面臨大量的申報評審事項，創(chuàng)新研發(fā)組織必須做好相應的平臺維護和發(fā)展工作。

四是人才環(huán)境要求發(fā)揮好研發(fā)人員培訓及新技術推廣的作用。要實現(xiàn)生產一線的問題和研發(fā)成果能夠相互迭代升級，需要創(chuàng)造新模式促進研發(fā)機構人員和生產部門優(yōu)秀人才的雙向流動，發(fā)揮研發(fā)中心研發(fā)人員培訓及新技術推廣的作用。

創(chuàng)新研發(fā)組織模式的改革探索

一是集團成立復合型研發(fā)中心。研發(fā)中心由管理部門改為具有科研生產、服務管理、協(xié)調指引的新型研發(fā)創(chuàng)新機構，承擔新技術研究、標準制定等前沿性、通用性、探索性等研究任務，培養(yǎng)高端技術研發(fā)人才，同時組織、指導全集團各生產部門和員工開展科研項目。

二是構建多級研發(fā)組織。形成“研發(fā)中心+生產部門專業(yè)化創(chuàng)新研發(fā)分中心+生產研發(fā)”的三級研發(fā)架構，搭建大協(xié)作、網絡化的技術創(chuàng)新平臺。在生產部門專門成立具有云南地方特色和企業(yè)傳統(tǒng)優(yōu)勢的巖土工程、減隔震、裝配式建筑、溫和地區(qū)節(jié)能、數(shù)字化項目管理等研究分中心。各專項研究分中心實行“揭榜掛帥”制度，由各生產部門提出意愿、資源和支持措施，由集團綜合評價后確定牽頭組建的生產部門。

三是推行項目制研發(fā)。不管是集團研發(fā)中心承擔的共性技術研發(fā)項目，還是研發(fā)分中心承擔的特色技術研究，或者是生產項目團隊承擔的生產研發(fā)，全部采用項目制進行管理。由項目負責人跨部門組建混合團隊，集合研發(fā)規(guī)劃、開發(fā)到成果轉化全過程中相關的人員，參照《國務院辦公廳關于改革完善中央財政科研經費管理的若干意見》，落實關于配備科研輔助人員、科研財務助理等激勵政策，全過程管理項目相關合同、財務、科研、人力資源等，從而確?；谑袌鲵寗拥难邪l(fā)快速落地，在設計中構筑質量和成本優(yōu)勢。

四是創(chuàng)新研發(fā)人才流動。建立生產研發(fā)、專業(yè)化研發(fā)和集團研發(fā)中心人才流動機制，集團研發(fā)中心專職崗位人員由生產部門研發(fā)分中心推薦，研發(fā)中心考核后使用。研發(fā)中心和分中心人員實行兩年一期的“替換+自愿流動”機制，根據(jù)需要還可在集團內設機構、下屬企業(yè)或分支機構之間流動。

五是一個中心、兩塊牌子。集團研發(fā)中心掛牌數(shù)字創(chuàng)新中心，負責統(tǒng)籌集團公司產品和服務的數(shù)字化轉型工作。促進集團數(shù)字化、網絡化、智能化發(fā)展，將數(shù)字化轉型作為改造提升傳統(tǒng)勘察設計、培育發(fā)展新動能的重要手段。

六是開放研發(fā)。當前，各類技術交叉、融合，技術創(chuàng)新活動日趨復雜，需要通過產學研合作利用外部的互補性創(chuàng)新資源，來幫助自身提升技術創(chuàng)新實力，加快技術創(chuàng)新速度，爭取牽頭組建或者加入產業(yè)技術創(chuàng)新聯(lián)盟。目前，集團已經牽頭組建并加入了云南省建筑產業(yè)化發(fā)展委員會和南亞東南亞設計咨詢專業(yè)委員會等，初具創(chuàng)新聯(lián)盟的雛形。

創(chuàng)新研發(fā)組織改革永遠在路上

經濟學家許小年教授近期在其演講中指出，隨著改革開放前30年我國工業(yè)化的發(fā)展，單純靠投資拉動經濟增長的模式已走到盡頭，市場供求格局發(fā)生巨大變化，逐步由短缺經濟走向過剩經濟，企業(yè)面對的市場從賣方市場轉變?yōu)橘I方市場。面對市場競爭的嚴峻挑戰(zhàn)，企業(yè)的經營模式必然要從資源整合走向創(chuàng)新驅動，否則將面臨市場無情的淘汰。在后工業(yè)化時代，企業(yè)的核心競爭力不是資源整合，而是創(chuàng)新能力。

當前，為促進我國科技自立自強目標的早日實現(xiàn)，在政策支持方面，政府以“能給盡給、應給盡給”為原則，大力促進和激發(fā)企業(yè)科技創(chuàng)新活力與潛能，如國家發(fā)展改革委、科技部聯(lián)合發(fā)布的《關于深入推進全面創(chuàng)新改革工作的通知》（發(fā)改高技〔2021〕484號）要求各地各單位“大膽闖、自主改。小切口、大作為。易操作、可考核。出經驗、做示范”。

外部的壓力和動力，都要求企業(yè)在創(chuàng)新政策支持下聚焦補齊短板、夯實基礎、突破前沿和發(fā)揮長板，從創(chuàng)新研發(fā)組織體制機制入手，強化創(chuàng)新能力、激發(fā)創(chuàng)新潛力。集團的創(chuàng)新研發(fā)組織改革剛剛推行，我們將及時跟蹤改革進展，解決改革過程中出現(xiàn)的問題，不斷總結凝練可復制可推廣的改革成果，在深化科技創(chuàng)新體制機制改革的道路上繼續(xù)探索。

本文來源：《中國勘察設計》雜志