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很多主管都會把信任的愛將，或高績效的明星員工，盡可能留在身邊，不會考慮將他調(diào)到其他部門或分公司。這種乍看是在「留才」的行為，反而會破壞人才的發(fā)展與公司的績效；鼓勵人才在公司內(nèi)部輪調(diào)，才能增加跨職能協(xié)作、強化部門合作、改善創(chuàng)新，并加強組織凝聚力。這是為什么呢？平行部門之間相互「挖角」，難道不是辦公室禁忌嗎？

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過去幾十年來，我的公司一直在研究人力實務(wù)與績效之間的關(guān)聯(lián)，而我們發(fā)現(xiàn)，績效低落、不敏捷、改變緩慢的公司，有一項共同特征：私藏人才（talent hoarding）。這種做法讓主管能把績效最佳的員工留在身邊，不讓他們調(diào)動到公司的其他地方。?

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當然，想留住你的團隊、部門，或是事業(yè)部里的超級明星，是人之常情。但這最終對組織與相關(guān)的個人不利。針對人才流動的幾項研究顯示，積極調(diào)動員工擔任不同職位，是公司目前最沒有充分利用，但最能有效培育員工與加強文化的技巧之一。其實，我們在企業(yè)生產(chǎn)力顧問公司（i4cp）的同事進行研究發(fā)現(xiàn)，若以營收成長、獲利能力、市占率與顧客滿意度來衡量績效，高績效組織注重人才流動性的可能性，是低績效公司的兩倍。?

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建立流動性的文化，是非常健康組織的一項特征，帶來的益處也很明顯：增加跨職能協(xié)作、強化部門合作、改善創(chuàng)新，公司在運作時更像是一個有凝聚力的團隊，而非一些各自獨立的領(lǐng)地。?

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盡管有這些好處，仍很少有公司把調(diào)動人才視為優(yōu)先事項，也很少有公司設(shè)有正式的人才流動計劃。隨著公司度過這次疫情大流行，人才流動也變得更關(guān)鍵，有助于留任績效頂尖的員工，并提升員工技能，以便在未來更加敏捷。

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公司如何持續(xù)阻礙人才流動
人才流動，不僅是把員工從一個部門調(diào)往另一個部門。頂尖組織認為，這種做法是一種能力，能發(fā)現(xiàn)、培育與部署人才，以滿足公司業(yè)務(wù)的需求。在疫情期間，「滿足業(yè)務(wù)需求」有了新的意義，而接納人才流動做法的公司，在2020年表現(xiàn)良好，例如3M就是如此，3M迅速重新部署資源，以制造并分銷個人防護裝置（PPE）。在要求高度敏捷的時期，能蓬勃發(fā)展的公司都擁有以下特征：能快速且策略性地部署所需的技能組合、接獲通知后立刻安排人力，以及因應(yīng)突發(fā)狀況。?

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雖然人才流動通常被描繪為讓高績效員工升遷，但實際上還包含很多種流動類型。一種可能做法，是把某人水平調(diào)動至另一個業(yè)務(wù)團隊或事業(yè)部。也許是調(diào)到子公司、其他地區(qū)，甚至是去另一家公司一陣子。這甚至可能意味著將某人向下調(diào)動，好讓他們最終能向上調(diào)動。這些全都有助于招募與留住人才。在任何組織里，豐富的職涯新機會都能吸引與留住頂尖人才，而這項特征，對任何一位管理員工的主管，應(yīng)該也有吸引力。

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但「應(yīng)該會有吸引力」卻是人們避而不談的棘手問題。人才流動的主要阻礙幾乎總是來自主管。我們的研究發(fā)現(xiàn)，半數(shù)公司（與74％的低績效公司）都表示，主管不鼓勵人才移動，是人才流動性的最大障礙。主管費盡心思要抓住自己團隊中的明星員工，甚至會耍花招留下他們。我們可能都聽過這樣的故事：主管刻意隱藏表現(xiàn)最優(yōu)秀的員工，避免其他人發(fā)現(xiàn)他們。

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這也很難責怪主管。其實，大多數(shù)公司都激勵他們這么做。主管若是在組織認可并獎勵的指標上表現(xiàn)杰出，這通常是純粹的業(yè)務(wù)指標，就會希望保留讓他們成功的人才。如果你曾管理過員工，可能也犯過這項罪行。

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創(chuàng)造流動的文化

設(shè)計激勵主管的誘因。要改變這種情勢的首要關(guān)鍵，就是重新評估組織認可與獎勵主管的方式。全世界最優(yōu)秀的一些公司深知，如果要持續(xù)輪調(diào)人才，特別是高潛力人才，就必須把輪調(diào)人才納入主管的績效目標，成為績效評估流程的一部分。這些組織往往會在內(nèi)部高調(diào)地表揚和獎勵主管能夠培育員工，并提供員工進一步發(fā)展的機會。簡單來說，他們打造期望人才流動的文化，以及仰賴這種人員移動而發(fā)展的環(huán)境。?

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公司這么做的時候，過去會私藏人才的主管，發(fā)生有趣的變化：他們變成人才磁鐵。主管若是以推動員工職涯發(fā)展著稱，所有人都會想為他們工作。?

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減少官僚主義與污名化。另一項阻礙是官僚主義；公司挑選內(nèi)部人才填補職位空缺時，常會產(chǎn)生官僚主義。主管寧愿向外尋才，因為這種聘雇流程通常更加（更加！）簡單，也能避免沖突。在許多公司，「挖角」內(nèi)部人才通常會引起不滿；如果聘雇主管想邀請內(nèi)部員工加入他們的團隊或部門，而非從外部聘請，公司會要求他們通過更繁復(fù)的步驟。?

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從員工角度來看，也是同樣的現(xiàn)象。外部機會不會觸碰到主管之間的「交戰(zhàn)規(guī)則」。爭取外部工作機會不用背負什么污名，但尋求內(nèi)部其他職位，卻可能要付出沉重的政治代價。我曾有幾位朋友應(yīng)征其他的內(nèi)部職位空缺，當他們被發(fā)現(xiàn)，就說自己「死定了」。員工向外求職時，不會被局限在某個薪水區(qū)間或職務(wù)層級，但向內(nèi)求職時，經(jīng)常遭遇這種情形。最后，員工向外尋找機會時，可以擺脫任何過去貼在他們職務(wù)、層級、薪酬、部門等上面的標簽，這些標簽往往會阻礙內(nèi)部流動。?

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為解決這項阻礙，先進的公司正在內(nèi)部采用人才生態(tài)系統(tǒng)的做法，在為專案安排人員時，把待執(zhí)行的工作與最佳技能配對，而非就近任用人員，或是什至按員工職位的層級，來指派人員加入專案。這里的關(guān)鍵在于，應(yīng)登錄所有員工的技能與能力，以便指派人員時變得更敏捷，并從內(nèi)部找人填補職位空缺。通常，職位空缺的最佳人選已經(jīng)在組織內(nèi)部，但由于缺乏員工資料，導(dǎo)致聘雇主管無法發(fā)現(xiàn)他們?；钴S的人才生態(tài)系統(tǒng)，讓公司能接受員工在組織內(nèi)頻繁移動，也會減少把這種現(xiàn)象當成是挖角的觀感，并化解應(yīng)征內(nèi)部職位空缺的污名。?

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把人才流動當成網(wǎng)格，而非階梯。把人才流動當成網(wǎng)格，公司就會鼓勵員工在組織內(nèi)部移動，好讓他們在關(guān)鍵決策者的管理下，盡量拓展他們的能力。我們的研究顯示，贊同水平移動與鼓勵外派工作，與公司在市場上的表現(xiàn)有強烈的相關(guān)性。人員調(diào)動流程透明化也是。高績效組織更有可能清楚向員工說明人才流動的標準，可能性比其他組織高了4.5倍。?

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鼓吹水平流動，也能解決與流動性相關(guān)的一種風險：碰到玻璃天花板。如果公司只從向上移動的角度看待流動性，是否有空缺的職位就很重要。如果組織缺乏能調(diào)動員工擔任的更高職位，或是向上流動的機會有限，員工往往會感覺動彈不得。我們發(fā)現(xiàn)，93％的雇主都認為，缺乏能調(diào)動員工的職位，是人才流動的障礙。?

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將組織劃分為縱橫交錯的網(wǎng)格，也能創(chuàng)造更有包容性的文化，并提升多元性。如果流動頻繁，小團體與自己人對抗外人的感受就會降到最低。這也有助于留任多元人才，否則，如果只能向上流動，他們可能會對需要長久等待才釋出的高層職位空缺心灰意冷。?

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自在面對變革。人才流動通常不受重視的最后一項原因，在于這需要頻繁變革。在疫情期間，大多數(shù)公司都發(fā)現(xiàn)了敏捷的重要性，但頂尖公司無論在什么時期，都明白敏捷的重要性。如果員工說，變革讓他們應(yīng)付不來、精疲力竭，或是破壞日常工作的穩(wěn)定，他們很可能就是在低績效組織工作。高績效公司的員工，不只更有可能認為變革很正常，其實還可能認為這是商業(yè)模式的一部分，但他們通常把變革說成一種機會。其中有些組織甚至會定期發(fā)動變革，根據(jù)的理論是，持續(xù)變革實際上能提高生產(chǎn)力。?

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人才流動的積極文化，有助于盡量減少自滿，并創(chuàng)造一個健康變革的環(huán)境，隨之而來的，就是一個能因應(yīng)意外情況的敏捷環(huán)境。如果你有興趣提升敏捷度，現(xiàn)在就是時候，推動一些健康的內(nèi)部人才流動，并在整個組織中創(chuàng)造更多人才磁鐵。