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雖然協(xié)同合作已經(jīng)變得愈來愈復(fù)雜了，但團(tuán)隊的運(yùn)作是否會成功，決定性的因素仍然是那些基本條件：令人信服的方向、健全的結(jié)構(gòu)、支持性的環(huán)境。而對于多元組成的現(xiàn)代團(tuán)隊來說，還有一個關(guān)鍵條件，便是「共同的心態(tài)」！

今日的團(tuán)隊與往日大不相同：他們更背景多元化、分散化、數(shù)字化，以及動態(tài)化（團(tuán)隊成員經(jīng)常改變）。雖然團(tuán)隊面臨新的障礙，但成功與否，仍需仰賴團(tuán)隊合作的核心基礎(chǔ)。
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團(tuán)隊效能的基本原則，是由李察．哈克曼（J. Richard Hackman）確認(rèn)的，他是組織行為領(lǐng)域的先驅(qū)，從1970 年代開始研究團(tuán)隊。歷經(jīng)四十年以上的研究，他發(fā)現(xiàn)一個開創(chuàng)性的觀點(diǎn)：對團(tuán)隊合作真正重要的，并不是成員的人格、態(tài)度或行為模式。相反地，團(tuán)隊要成功，必須有特定的「促成條件」（enabling condition）。我們在研究中（見邊欄：「關(guān)于這項研究」），發(fā)現(xiàn)哈克曼提出的三個條件：令人信服的方向（a compelling direction）、健全的結(jié)構(gòu)（a strong structure）、支持性的環(huán)境（a supportive context），仍是團(tuán)隊成功的重要關(guān)鍵。其實(shí)，現(xiàn)在這三項條件需要的關(guān)注程度，比以往還要來得高。但同時，我們也注意到，現(xiàn)代團(tuán)隊面臨兩項特別具破壞力的問題：「我們相對于他們」的思考，以及不完整的資訊。想要克服這些陷阱，需要第四項關(guān)鍵條件：共同的心態(tài)。

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關(guān)于這項研究
過去15年來，我們已研究過許多當(dāng)代各式環(huán)境下的團(tuán)隊與群體。我們在全球化組織中執(zhí)行過九個大型研究專案，并與團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人和經(jīng)理人做過三百個以上的訪談，以及4,200個以上的調(diào)查。這些團(tuán)隊執(zhí)行的專案，橫跨產(chǎn)品開發(fā)、銷售、營運(yùn)、財務(wù)、研發(fā)、資產(chǎn)管理等，所屬產(chǎn)業(yè)也包羅萬象，包括軟件、專業(yè)服務(wù)、制造、自然資源與消費(fèi)性產(chǎn)品。除此之外，我們也為數(shù)千名團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人與成員舉辦有關(guān)團(tuán)隊效能的高階主管教育課程，他們的故事與經(jīng)驗，也有助于形成我們的觀點(diǎn)。
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對領(lǐng)導(dǎo)人來說，最大的收獲是：雖然團(tuán)隊面臨日漸復(fù)雜的挑戰(zhàn)，少數(shù)幾項因素，卻對成功有著極大的影響。如果經(jīng)理人了解關(guān)鍵因素是什么，并全心建立那些因素，將可獲得豐厚的報酬。

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本文觀念精粹

問題
團(tuán)隊比過去更為多元化、分散化、數(shù)字化、動態(tài)化，而這些特質(zhì)讓合作更具挑戰(zhàn)性

分析
組織行為領(lǐng)域先驅(qū)李察.哈克曼提出這樣的做法:融合新觀點(diǎn)，并聚焦在團(tuán)隊效能的基本原則，經(jīng)理人應(yīng)該能建立讓團(tuán)隊壯大的條件。

解決方案
適當(dāng)?shù)臈l件包括——

令人信服的方向

健全的結(jié)構(gòu)

支持性環(huán)境

共同的心態(tài)

若在上述領(lǐng)域表現(xiàn)不佳，會使團(tuán)隊遭遇問題。
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促成條件
我們進(jìn)一步來探討，如何建立一種氣氛，協(xié)助我們所謂的4D 團(tuán)隊，就是那些多元化（diverse）、分散化（dispersed）、數(shù)字化（digital）、動態(tài)化（dynamic）的團(tuán)隊，讓它們達(dá)成高績效表現(xiàn)。

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令人信服的方向
每一個偉大團(tuán)隊的基礎(chǔ)，就是要有一個努力的方向，可以鼓舞、引導(dǎo)，以及吸引團(tuán)隊成員投入。如果團(tuán)隊不知道他們工作的方向，或是沒有明確的目標(biāo)，就無法受到激勵。這些目標(biāo)必須具挑戰(zhàn)性，因為平庸的目標(biāo)不具激勵效果，但也不能過于困難，而導(dǎo)致團(tuán)隊意志消沉。此外，目標(biāo)必須是有重大意義的：必須要讓人們在意能不能達(dá)成目標(biāo)，無論是因為有形的獎賞，像是認(rèn)可、薪酬或升遷，或是無形的獎賞，像是滿足感或有重要意義。對4D團(tuán)隊來說，方向尤其重要，因為來自不同背景的異質(zhì)性成員，很容易對團(tuán)隊目的有著不同的解讀。舉一個我們研究的全球化團(tuán)隊為例，所有團(tuán)隊成員都同意服務(wù)顧客是他們的目標(biāo)，但在實(shí)質(zhì)意涵上，地區(qū)不同，詮釋也各不相同。挪威的團(tuán)隊把這項目標(biāo)，與提供最高品質(zhì)的產(chǎn)品畫上等號，而且不計成本。但他們在英國的同事認(rèn)為，如果客戶需要一個只要求75％精確度的解決方案，提供較不精確的解決方案，才是對顧客最好的服務(wù)。如果想解決這類矛盾，需要坦誠地討論，針對整個團(tuán)隊如何一起定義團(tuán)隊的目標(biāo)，達(dá)成共識。

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健全的結(jié)構(gòu)
團(tuán)隊也需要適當(dāng)?shù)某蓡T組合與人數(shù)、最佳設(shè)計的工作與流程，以及抑制破壞性行為與鼓勵正向互動運(yùn)作的規(guī)范。

高績效團(tuán)隊必須廣納擁有各式技能的成員。每位成員不必然要具備高超的技術(shù)與社交技能，但整個團(tuán)隊必須兩者兼顧。知識、看法、觀點(diǎn)，以及年齡、性別、種族的多樣化，會為團(tuán)隊帶來更多創(chuàng)意，而且避免團(tuán)體迷思（groupthink）。

這也是4D 團(tuán)隊有優(yōu)勢的地方。我們在世界銀行（World Bank）進(jìn)行的研究顯示，團(tuán)隊會因融合全球化與地方性的成員而受惠；也就是說，不但有來自不同國家、說著多種語言的人，也有在工作地區(qū)土生土長的人。全球化人才會帶來適用各種情境的科技知識、技能與專業(yè)，而地方性人才會帶來對該國的了解，以及對當(dāng)?shù)卣?、文化、品味的洞察力。以世界銀行的一個團(tuán)隊來說，這樣的組合，證實(shí)是他們成功執(zhí)行某項提升西非市區(qū)貧民窟計劃的關(guān)鍵。一位當(dāng)?shù)爻蓡T指出，如果想幫助居民支付團(tuán)隊規(guī)畫的新供水系統(tǒng)與衛(wèi)生系統(tǒng)，就必須建立小額貸款機(jī)制；而全球化成員分享一些寶貴資訊，提供其他國家執(zhí)行類似計劃時面對的問題。綜合考量這兩種觀點(diǎn)之后，團(tuán)隊最后提出一個更能持續(xù)執(zhí)行的計劃。

當(dāng)然，增加成員是確保團(tuán)隊擁有必備技能與多元性的方式之一，但規(guī)模擴(kuò)大的同時，成本也會增加。團(tuán)隊愈大愈可能面臨溝通不良、分崩離析，以及因沒有設(shè)定最終責(zé)任歸屬而發(fā)生搭便車的問題。在我們主持的一個高階主管研討會中，常聽到經(jīng)理人感嘆團(tuán)隊日益膨脹，因為加入許多全球?qū)＜液统蓡T，以爭取不同地區(qū)、事業(yè)部、功能部門的更多支持。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人一定要非常謹(jǐn)慎，只在必要時才增加成員。目標(biāo)應(yīng)該包括把成員數(shù)字降到最低，而且不可以再增加。一位經(jīng)理人告訴我們，每當(dāng)她收到增加成員的要求，都會詢問新增加的成員對團(tuán)隊會有何特殊貢獻(xiàn)，如果團(tuán)隊人數(shù)已達(dá)上限，她還會詢問哪一位現(xiàn)有成員要釋出。

團(tuán)隊也應(yīng)該用同樣嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度，來設(shè)計團(tuán)隊的任務(wù)。并不是每一份工作都具高度創(chuàng)意或能鼓舞人心：許多工作都會有一定程度的枯燥乏味。然而，領(lǐng)導(dǎo)人可以讓工作變得更激勵人心，只要確定團(tuán)隊從頭到尾都負(fù)責(zé)一項重要任務(wù)、團(tuán)隊成員有高度自主權(quán)來執(zhí)行那項任務(wù)，以及團(tuán)隊會接收到工作績效的回饋意見。

對4D 團(tuán)隊來說，位在不同地區(qū)的同事，往往負(fù)責(zé)處理工作的不同部分，這會帶來一些挑戰(zhàn)。想像某個在加州圣塔克拉拉（Santa Clara, California）的軟件開發(fā)團(tuán)隊，把一大堆程式碼傳給印度班加羅爾（Bangalore, India）的同事，讓他們徹夜修改。因為企業(yè)試圖利用時區(qū)的不同來創(chuàng)造優(yōu)勢，這種不眠不休的開發(fā)模式，是相當(dāng)普遍的。我們曾與一個類似的團(tuán)隊談過，那種分工方式令團(tuán)隊成員相當(dāng)沮喪，因為印度團(tuán)隊的人無法了解這些程式碼最后是如何整合的，也不太能掌控自己的工作內(nèi)容和工作方式。此外，班加羅爾程式開發(fā)人員只有在寄回的程式不相容時，才會得到回饋意見。后來重新分配工作，讓印度班加羅爾的員工負(fù)責(zé)設(shè)計完整模組，不但大幅提升他們的士氣與投入程度，也改善工作品質(zhì)、數(shù)量與效率。
來自不同背景的異質(zhì)性成員，很容易對團(tuán)隊目的有著不同的解讀。

具破壞性的團(tuán)隊運(yùn)作動態(tài)，也可能破壞合作的努力。我們都曾見到團(tuán)隊成員扣留資訊、迫使別人遵守團(tuán)隊規(guī)范、逃避責(zé)任、怪罪別人等。團(tuán)隊可建立清楚的規(guī)范，來降低潛在的功能不彰，這些規(guī)范包括：規(guī)定幾件團(tuán)隊成員一定要做的事，像是開會一定要準(zhǔn)時，而且要給別人發(fā)言機(jī)會；以及規(guī)定幾件團(tuán)隊成員一定不能做的事，像是打斷別人說話。尤其在團(tuán)隊成員必須跨國家、跨區(qū)域或跨組織文化運(yùn)作時，更是如此。舉例來說，對守時的重要性，可能會有不同的看法，建立這種規(guī)范特別重要。而對成員不固定的團(tuán)隊，每隔一段時間便強(qiáng)調(diào)一次規(guī)范，是相當(dāng)重要的。

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支持性環(huán)境
提供適當(dāng)?shù)闹С?，是促成團(tuán)隊效能的第三個條件，包括：維持一個能強(qiáng)化績效的獎勵系統(tǒng)、能提供工作所需資料的資訊系統(tǒng)、能提供訓(xùn)練的教育系統(tǒng)，以及最后一樣重要的是，確保完成工作所需的物質(zhì)資源，像是資金與技術(shù)協(xié)助。雖然沒有團(tuán)隊能取得所有它想要的資源，但領(lǐng)導(dǎo)人要是能花點(diǎn)時間，在一開始就取得一些最基本的資源，自可避免許多問題。對地理區(qū)域分散與依賴數(shù)字系統(tǒng)的團(tuán)隊來說，建立一個支持性環(huán)境往往很困難，因為成員能獲得的資源，可能有很大的差異。我們來看看吉姆的經(jīng)驗，他曾在通用磨坊（General Mills）帶領(lǐng)一個新的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊，主要是瞄準(zhǔn)墨西哥的消費(fèi)性產(chǎn)品市場。吉姆的辦公室在美國明尼蘇達(dá)州，而他的部分團(tuán)隊成員是墨西哥獨(dú)資子公司的員工。團(tuán)隊難以在預(yù)定時程內(nèi)完成工作，摩擦因此產(chǎn)生。等到吉姆有機(jī)會拜訪墨西哥的團(tuán)隊成員時，才明白他們的資訊系統(tǒng)如此落后，資金與人才有多缺乏，特別是跟總部的人員相比，差距更明顯。在那次拜訪之后，吉姆的沮喪轉(zhuǎn)為對墨西哥同事的欽佩，因為他們竟能用這么少的資源，成就這么多事，而他原先假設(shè)問題的根源在文化沖突，其實(shí)根本是資源差異。
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共同的心態(tài)

建立前三項促成條件，也就鋪好邁向團(tuán)隊成功的道路，就像哈克曼和他的同事展現(xiàn)的那樣。但我們的研究顯示，現(xiàn)今的團(tuán)隊還需要一些其他東西。距離與多元化，加上數(shù)字溝通與成員變動，讓現(xiàn)在的團(tuán)隊很容易產(chǎn)生「我們相對于他們」，以及資訊不完整的問題。解決方案是讓成員建立起共同心態(tài)：領(lǐng)導(dǎo)人可透過建立共同的身分認(rèn)同與共同理解來達(dá)成。

過去，團(tuán)隊通常是由同質(zhì)性高的固定成員組成，他們每天面對面工作，也擁有類似的思考模式。但現(xiàn)在的情況大不相同，團(tuán)隊通常不會自認(rèn)是一個緊密的大團(tuán)體，而是幾個小的次團(tuán)體。這是自然的人類反應(yīng)：我們的腦部會使用認(rèn)知捷徑（cognitive shortcut），來合理化我們?nèi)找鎻?fù)雜的世界，而處理復(fù)雜4D 團(tuán)隊的方法之一，是幫大家分類。但我們通常會傾向于正面看待自己的次團(tuán)體，無論那是我們的部門、單位、地區(qū)，或是文化，而這樣的習(xí)慣往往會制造緊張氣氛，并妨礙合作。

這便是ITT 公司工程團(tuán)隊經(jīng)理艾力克（Alec）面臨的挑戰(zhàn)，他們負(fù)責(zé)為高階的無線電通訊提供軟件解決方案。他的團(tuán)隊分為德州（Texas）與紐澤西州（New Jersey）兩派，兩群人會以懷疑與不安的眼光看待對方。不同的時區(qū)、地區(qū)性文化，甚至是腔調(diào)，都強(qiáng)化他們的差異，而艾力克很難讓所有團(tuán)隊成員都能得知策略、優(yōu)先要務(wù)和職位的最新訊息。情況惡化到某次團(tuán)隊一起拜訪客戶，兩個辦公室的人居然選擇住在不同旅館。有一次為了整合團(tuán)隊，艾力克帶所有人出去吃晚餐，卻發(fā)現(xiàn)兩群人分別坐在桌子的兩端。

同樣地，資訊不完整在4D 團(tuán)隊中也比較普遍。往往某些團(tuán)隊成員會擁有其他成員沒有的重要資訊，或許因為這些成員是特殊領(lǐng)域的專家，或是因為成員的地域分散、不熟悉，還是兩個原因都有。那些重要資訊如果沒有告知其他團(tuán)隊成員，便無法提供太多價值。畢竟，共享知識是有效合作的基礎(chǔ)；它給予團(tuán)體一個參考架構(gòu)，讓團(tuán)體可以更正確地解讀情況及做決定，也能讓大家更了解彼此，因此可大幅提升效率。

然而，對數(shù)字的依賴，往往會阻礙資訊交換。在面對面溝通的團(tuán)隊，參與者可透過非語言及情境的線索，來了解實(shí)際狀況。例如，當(dāng)我們走進(jìn)一個實(shí)體會議，可立即感受到會議室里每個人的情緒與整體氣氛；我們會有意或無意利用這樣的資訊，來調(diào)整接下來的互動。而依賴數(shù)字溝通，會減弱此種資訊形態(tài)的傳遞。

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人原先假設(shè)問題的根源在文化沖突，其實(shí)根本是資源差異。
資訊不完整的部分后果， 可以從最近在日本武田制藥公司（Takeda Pharmaceuticals）舉辦的一次高階主管教育講座中完全顯露出來。觀眾大致分成兩半，一半是日本的員工，另一半是來自美國的員工。一位美國經(jīng)理人借著這個機(jī)會提出一個困擾他已久的問題。武田制藥為處理時差問題而采取的「分?jǐn)偼纯唷共呗?，改變了電話會議的時間，輪流在美國的晚上時間和亞洲的晚上時間開會。而他的疑惑是，為什么他的日本同事似乎都在辦公室接聽晚間電話，而他自己和美國同事總是在家里接聽電話。日本同事提出這么選擇的原因，像是希望工作與生活切割、需要同事幫忙處理語言問題、在大阪的公寓里缺乏居家辦公室的空間，但結(jié)果依然相同：雖然武田的管理階層希望能「分?jǐn)偼纯唷?，卻未能達(dá)到目的。美國的同事在正常時間下班、和家人共進(jìn)晚餐，然后在家里舒適的環(huán)境中接聽電話，而日本同事待在辦公室、錯過與家人相處的時間，然后希望電話能在最后一班回家電車離開前結(jié)束。在這個例子當(dāng)中，資訊不完整與工作無關(guān)，而是與另一件同樣重要的事相關(guān)：日本團(tuán)隊成員對他們的工作體驗好嗎，以及與遠(yuǎn)距成員的關(guān)系如何。

幸運(yùn)的是，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人可運(yùn)用許多方式，來積極培養(yǎng)共同的身分認(rèn)同與共同理解，并打破團(tuán)隊合作與資訊交換的障礙。有效的方法之一，是確認(rèn)每個次團(tuán)體都感覺到，他們?yōu)榱藞F(tuán)隊整體目標(biāo)做的貢獻(xiàn)，是受到重視的。

現(xiàn)在，我們再回到艾力克的例子，他就是那位底下各個次團(tuán)體預(yù)訂不同飯店的團(tuán)隊經(jīng)理：雖然晚餐一開始，德州同事坐在桌子的一端，而紐澤西同事坐在另一端，但在用餐結(jié)束之前，有一些跡象顯示團(tuán)隊的內(nèi)部藩籬似乎有減弱。在接下來的幾個星期中，艾力克強(qiáng)調(diào)兩個辦公室的成員，都必須扮演重要的角色，才能達(dá)成團(tuán)隊令人興奮而吸引人的目標(biāo)：為遠(yuǎn)程監(jiān)控的硬體設(shè)備設(shè)計出新軟件。他也強(qiáng)調(diào)兩個小團(tuán)隊都必須貢獻(xiàn)所需要的技術(shù)，并指出他們需要依靠對方才能成功。為了搭起更多橋梁，他在接下來幾個月讓整個團(tuán)隊多次聚會，創(chuàng)造共同的經(jīng)驗，以及共同的參考點(diǎn)和故事。因為他的持續(xù)努力，團(tuán)隊成員逐漸不再以「我們相對于他們」來看待團(tuán)隊，而是把整個團(tuán)隊當(dāng)成「我們」。

在我們進(jìn)行實(shí)地研究與高階主管教育課程時，許多參與者都透過一個稱為「安排未精心安排時間」（structured unstructured time）的練習(xí)，來加強(qiáng)共同理解，換句話說，在時程中空出一段時間，來談?wù)撆c眼前工作不直接相關(guān)的話題。通常會在團(tuán)隊會議開始后的頭十分鐘，進(jìn)行開放式討論，主要的概念是，提供團(tuán)隊成員一個彼此交流的機(jī)會，談?wù)撍麄冞x擇的工作與日常生活，包括：辦公室政治、家庭或私人事件。這讓大家有機(jī)會更完整地了解遠(yuǎn)程同事、他們的工作，以及他們的環(huán)境。然而，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人必須清楚設(shè)定討論的目的與規(guī)范，否則可能要面對十分鐘的尷尬，因為大家都在等別人先開口。

我們曾遇到一個團(tuán)隊采取以下的技巧：他們的成員先在電腦的視頻上「碰面」，透過虛擬導(dǎo)覽的方式，介紹自己的工作場所。只要簡單拿著攝影機(jī)在房間走動，就可向遠(yuǎn)程同事展示他們的工作環(huán)境，包括一些可能會讓他們分心，或是打擾他們的事情，比方說，開放空間里座位緊鄰的同事，或是附近的影印機(jī)。經(jīng)過虛擬導(dǎo)覽之后，團(tuán)隊成員發(fā)現(xiàn)他們較能解讀或了解遠(yuǎn)程同事的態(tài)度與行為。
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評估你的團(tuán)隊
結(jié)合四項促成條件，就是從頭建立高效能團(tuán)隊的配方。但即使你是承接既有團(tuán)隊，只要聚焦在這四項基本條件，依然可以建立成功的基礎(chǔ)。
如何得知努力是否奏效？哈克曼建議以三項衡量指標(biāo)，來評估團(tuán)隊的效能：成果、合作能力，以及成員的個人發(fā)展。我們發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)至今仍適用，也建議領(lǐng)導(dǎo)人長期利用這些指標(biāo)來衡量團(tuán)隊。一個理想的方式，是結(jié)合定期的預(yù)防維護(hù)式監(jiān)督，以及進(jìn)行頻率較低，但在發(fā)生問題時更深入的檢查。針對持續(xù)性的監(jiān)督，我們建議一個簡單而快速的測溫計：每隔幾個月，替你的團(tuán)隊在四項促成條件，以及三項團(tuán)隊效率的指標(biāo)上評分（見表：「你的團(tuán)隊是否合格？」）。特別注意得分最低的條件與效率指標(biāo)，并思考它們之間是否有關(guān)連。結(jié)果會顯示出你的團(tuán)隊是否一切正常，以及哪里可能會發(fā)生問題。

即使你是承接既有的團(tuán)隊，只要聚焦在這四項基本條件，依然可以建立成功的基礎(chǔ)。

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你的團(tuán)隊是否合格？
想知道你的團(tuán)隊表現(xiàn)如何，可以用團(tuán)隊效能的三個典型指標(biāo)來評估，然后看看他們是否具備團(tuán)隊在多元化、分散化、數(shù)字化、動態(tài)化環(huán)境中成功的四項促成條件。在衡量指標(biāo)中表現(xiàn)不佳，通常與促成條件的不足息息相關(guān)。了解兩者之間的關(guān)系，有助于你的團(tuán)隊找到改善方式。
從1（最糟）到5（最佳），在下列各項指標(biāo)上為你的團(tuán)隊評分
成果：在品質(zhì)、數(shù)量與交期各方面，顧客是否滿意我們的成果？
合作能力：團(tuán)隊的動能是否幫我們合作得更好？
個人發(fā)展：個別團(tuán)隊成員是否提升他們的知識、技巧與能力？
從1（最糟）到5（最佳），在下列各項指標(biāo)上為你的團(tuán)隊評分

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令人信服的方向：
我們是否有清楚、具挑戰(zhàn)性但并非無法達(dá)到，而且有意義的共同目標(biāo)？

健全的結(jié)構(gòu)：
?? ?1.?? ?我們是否有適當(dāng)?shù)某蓡T數(shù)目與組合？
?? ?2.?? ?大家是否對任務(wù)從頭到尾負(fù)有完全的責(zé)任？
?? ?3.?? ?針對可接受的行為，我們是否有清楚規(guī)范？

支持性環(huán)境：
?? ?1.?? ?我們是否有需要的資源、資訊與訓(xùn)練？
?? ?2.?? ?如果成功，是否有適當(dāng)?shù)莫勝p？

共同的心態(tài)：
?? ?1.?? ?團(tuán)隊成員是否有強(qiáng)烈的共同身分？
?? ?2.?? ?我們是否毫不遲疑地與其他人分享資訊，并了解彼此的限制與背景？

這份評估是引用組織行為專家李察.哈克曼的最初研究。想更進(jìn)一步了解他的觀點(diǎn)，可參閱他的著作：《領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊:建立卓越績效的基礎(chǔ)》（Leading Teams：Setting the Stage for Great Performance , HBS Publishing, 2002）。

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如果你需要深入診斷，或許是面臨績效不佳或危機(jī)，空出一個小時或更長的時間，以針對介入措施進(jìn)行評估。仔細(xì)檢視得分最低的促成條件，以及團(tuán)隊效能指標(biāo)間的關(guān)系，經(jīng)理人評估之后，通常會發(fā)現(xiàn)它們之間有明確的關(guān)系，借此找出前方的路。你可以自己執(zhí)行快速檢查與深入診斷，或是要求所有成員各自評分，再由你來評估整體一致性。如果是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的檢查，你可以比較不同群體的結(jié)果。如果是以團(tuán)隊為基礎(chǔ)的介入措施評估，你可以舉辦一個大規(guī)模的研討會，讓所有成員能聚在一起討論與比較結(jié)果，效果會更好。這么一來，不但可以給你更多完整資訊，以發(fā)現(xiàn)潛在的盲點(diǎn)，也可顯示出不同的觀點(diǎn)，并開啟討論空間。我們發(fā)現(xiàn)常常在比較評估結(jié)果的過程中，才能發(fā)現(xiàn)最深刻的見解，包括比較領(lǐng)導(dǎo)人與團(tuán)隊成員的評估，或是比較團(tuán)隊成員與其他同事的評估。
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領(lǐng)導(dǎo)日益復(fù)雜的團(tuán)隊

團(tuán)隊合作本來就不是件簡單的事，而近幾年來又變得更復(fù)雜。而且，情況日益復(fù)雜的趨勢似乎將持續(xù)下去，因為團(tuán)隊變得更全球化、虛擬化，并往往由專案引導(dǎo)。只要運(yùn)用系統(tǒng)性的方法，分析你的團(tuán)隊是否為成功做好準(zhǔn)備，并找出需要改善的地方，就會讓一切大不相同。