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業(yè)務會議上所有的業(yè)務人員早在老板進入會議室之前，多數(shù)已經(jīng)正襟危坐地準備好了，但只見Lidia慢條斯理地捧著他的筆記本從門口走進來，找不到適當?shù)目瘴?，只好心不甘情不愿地往唯一空著、卻離老板最近的一個位子坐下來。

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老板直接說：「你最晚進來，就從你開始報告吧！」Lidia哎呦地叫了一聲：「老板，別這樣子～我還沒準備好哦！」這讓老板臉上一陣鐵青，不知道該罵人還是不該罵人！

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大家一陣窸窣地議論，因為Lidia從到公司報到以來就一直大小狀況不斷，不是業(yè)績始終不上不下達不到目標，就是忘記將客戶的關鍵要求交代下去，導致交期延宕；更離譜的是，每次遇到問題都是使出她最擅長的：「撒嬌」、「裝傻」、「眼眶含淚」3部曲，但從來都不認真檢討和改善。不僅搞得同team的業(yè)務，大家怨聲載道，也使得老板被不斷的抱怨不公平，為什么找這么一個不專業(yè)的業(yè)務進來？甚至有人懷疑他跟老板是否有什么曖昧關系？

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如和選出適合的人才？專業(yè)以外要評量「三心」

許多主管即使擔任管理職務一輩子，都沒有正式被訓練過該如何篩選和面試新人，多數(shù)都是用自己的「感覺」在找人，特別是許多企業(yè)中非技術類的職缺，更是缺乏一個比較科學化的選才標準與方法，當一個部門開出職缺之后，就授權(quán)給主管進行招募和面試。

例如：R&D 還可以采取技術能力的一些測試，或是實作的演示與測驗，來選擇出具備適當能力的人才；而其他性質(zhì)的工作，大多數(shù)只能透過簡單的面試來決定。

但無論是哪一種性質(zhì)的工作，除了專業(yè)能力以外，其實最關鍵但也最困難的選才評量在于「心」，而這一個「心」包含了幾個構(gòu)面：

1. 心態(tài)：是否積極正面、樂觀合群。

2. 心術：是否誠實正直、道德觀強。

3. 心性：是否謙虛務實、努力向上。

前述的3項，正代表著優(yōu)秀人才的潛質(zhì)，無論是在哪一種專業(yè)的領域，都應該同時考量這3項潛質(zhì)，才能避免找到不適合的人，尤其是專業(yè)很強卻心性不佳、或是心術不正，更是容易為公司創(chuàng)造更大的風險與麻煩。

知人善任，非適任則應速斷！

一個成功的組織必定建構(gòu)在「人才」之上，因此，一位好的領導者必然也是「識才」的高手！能夠找到好的人才，并且委以適合的工作使其能夠有所發(fā)揮。

反之，如果組織中充斥著平庸之輩，或是不適任的人，也正代表著這個組織的領導者缺乏魄力與領導能力！

其實，由美國知名社會學家霍曼斯所提出的「社會交換理論」（Social Exchange Theory）已經(jīng)清楚地說明了經(jīng)濟活動中的行為公式：

「行為＝價值＊可能性 」

因此，我們期望組織中的成員能夠做出好的行為，必須將其價值或是可能性提高，如果在篩選人才的初期就缺乏「擇優(yōu)」的標準，或是將好人才的「潛質(zhì)」（可能性）先列入考量，我們當然就會不斷發(fā)生找到不適任的員工這種情況。

當然，當我們面對已經(jīng)進用的「不適任」的員工，所必須有的態(tài)度就應該是：「當斷就斷，若不速斷，反受其亂」！切勿受到情感或是其他因素的牽絆或影響，而應該采?。哼m時、適度、適法的行動，做最即時的處理。

掌握「3冷原則」處理不適任員工

基于企業(yè)的社會責任，雇主應該善盡企業(yè)應有的義務，不得以違反勞動法規(guī)的方式處理不適任員工的問題，所以，再次提醒所有經(jīng)理人應該依循法遵原則，公平制訂公司的聘雇與勞動契約，并且在聘用的同時應該清楚員工守則規(guī)范。

當遇到聘用的同仁不適任，必須先根據(jù)勞動契約檢視是否符合徑行解雇，或是給予符合法令規(guī)定的條件協(xié)商中止聘雇關系，而且在進行這些相關的協(xié)商過程中，應該可以采取下列3項原則：

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一、冷靜原則：

主管人員切記避免情緒化，或偏信直覺式的管理模式，所有關于員工應遵守、或應達成的指標，都應該在員工到職后即應清楚地被告知，例如：員工的從業(yè)道德規(guī)范、公司員工守則、業(yè)務應達成業(yè)績目標、資訊安全或個資保護辦法…等等。當發(fā)現(xiàn)員工有未能達成要求、或是違反上述規(guī)范與守則，則應該設定具體改善計劃與要求，并留存紀錄，以作為日后與員工溝通績效或進行協(xié)商的根據(jù)。

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二、冷凍原則：

一旦發(fā)現(xiàn)該員工確實不適任，應該依照不適任的狀況立即進行風險控管，例如：若屬業(yè)務性質(zhì)的同仁，應該指派其他業(yè)務同仁接手其負責的重要客戶，并避免將其他重要的客源或新項hhhh交由此一同仁參與。

另一方面，若屬研發(fā)或技術相關同仁，則應先對技術或資訊／資料安全進行適當?shù)臋?quán)限管控，避免發(fā)生不必要的困擾。

最后，對于此一不適任的同仁應該給予的工作，要盡量降低重要性質(zhì)或縮小影響層面，使其交接工作可以最快速完成。

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三、冷處理原則：

當與不適任員工進行溝通協(xié)調(diào)，最佳狀況是透過清楚的「未達標」、「未遵守規(guī)范」的事實進行溝通，如果事實是明確且具體地留有紀錄，那么員工理解公司根據(jù)事實徑行解雇或中止聘雇關系，應該是比較容易達成共識。

若是相關事實并不完整，或規(guī)范并不明確，則應該透過與員工協(xié)調(diào)重新提出具體的要求，包括：應完成的時程、目標、檢核的標準，以作為之后檢視是否適任及繼續(xù)聘雇的原則。

并且要有心理準備，員工會因為被公司提出的適任檢視而激發(fā)出防衛(wèi)心理，或許會對組織其他成員提出抱怨、或夸大自己遭受不公平的對待，造成組織的人心浮動。因此，合乎法令規(guī)范且完整的溝通記錄，是冷處理最重要的守則。

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避免情緒，著眼未來！

任何一個終止聘雇或是不適任者的淘汰過程，都會夾雜著無法避免的情緒問題，任何一位被要求改善或最終必須終止聘雇的同仁，正常都會有或多或少的情緒反彈。

因此，作為處理這類事件的主管，也必須有著高度的「同理心」給予包容與忍耐，盡量在處理此類事件中，給予同仁合情合理的溝通。先嘗試協(xié)助同仁改善達成公司標準以期能留任，不是以情緒或是強勢規(guī)范的逼迫，或以終止聘雇為唯一的目的。

最終若仍須用上終止聘用一途，則應該輔導同仁著眼于自己的未來發(fā)展，因為，一個適才適所的工作機會，畢竟是勞資雙方共同都要能夠相互認可，任何一方單方面的期望，最終都不會有好的結(jié)果。因此，與其彼此相互不滿意的浪費時間，還不如好聚好散，各自為未來努力！