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近年來，「人是公司最重要的資產(chǎn)」被許多公司用于攬才、雇主品牌形塑的用詞，而所謂最重要的資產(chǎn)，指的是該企業(yè)以「員工投入工時來滿足顧客需求，進而創(chuàng)造企業(yè)營利價值」，有別于設備、廠房等能換算金錢價值的固定資產(chǎn)。例如建筑行業(yè)，需要許多施工人員提供施工、預算、資料、勞務…等的服務，這些訴求貼心、人性化服務、因人而異的專業(yè)技能，是難以透由機器、自動化等方式取代的；再例如信息工程系統(tǒng)整合服務業(yè)，提供客戶信息工程系統(tǒng)的規(guī)劃設計與整合服務，企業(yè)競爭力關鍵在于項目經(jīng)理、系統(tǒng)分析師、軟件工程師等團隊成員的信息技術能力，哪家公司的工程師技術經(jīng)驗或是能力越強、經(jīng)驗越豐富，相對就有較多的機會承接復雜、高額的項目。然而這樣的組織，往往在長期發(fā)展后，面臨到種種「人力資源管理」的瓶頸，例如人員流動、接班人、關鍵技術傳承、知識管理、人力成本、人員激勵等等問題。

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個案企業(yè)是一家經(jīng)營超過18年的中型信息工程系統(tǒng)整合服務業(yè)者，因有先期進入產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢，所以多年來營收穩(wěn)定，人員流動也相對較同業(yè)低。2015年公司發(fā)現(xiàn)人力成本*注1已超過營業(yè)成本50%，2016年再繼續(xù)追蹤，又成長了5%。一般企業(yè)在不影響營運狀況為前提，通常會合理的控制總人力成本為30%左右，但若是以人力為提供主要服務的產(chǎn)業(yè)，也有可能會往上增加5～10%的預算，然而超過50%如此高比例的人力成本，顯然「人是企業(yè)最有價值的資源，也是企業(yè)最終的資產(chǎn)」被完全展現(xiàn)無疑。但就企業(yè)的長期發(fā)展角度來看，這樣的現(xiàn)象是否是正常的？投入高人力成本是否真的可以確保公司營運能穩(wěn)健成長，再繼續(xù)往下一個十年愿景前進？

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＊注1：人力成本包含薪獎、伙食費、社保、勞退、各類津貼及公司提撥福利金等，不含禮品類福利、獎金及訓練費用等。

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企業(yè)人力成本的攀升，普遍來自于幾個問題：

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（1）企業(yè)營收來源減少：市場環(huán)境變化企業(yè)提供服務或產(chǎn)品面臨轉型；舊客戶訂單減少；競爭對手搶單削價競爭；產(chǎn)品價值（員工能力）趕不上市場發(fā)展或客戶需求，影響銷售價格或成本占比；沒有新產(chǎn)品或新市場的開發(fā)…等，因為營收無法增加，則相對的人力成本則有較高的占比。

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（2）企業(yè)營業(yè)毛利降低：企業(yè)能夠長期維持高毛利，關鍵在于始終保持技術領先，故能使產(chǎn)品或服務的價格領先市場，當跟隨者好不容易追趕上的時候，這個企業(yè)新的卻已經(jīng)推出新技術／產(chǎn)品／服務。因此企業(yè)若不能持續(xù)創(chuàng)新技術、創(chuàng)造市場需求，則隨著競爭者的進步，最終只能與其他追隨者落入削價競爭的局面，使得營業(yè)毛利隨市場擺蕩，不易控制，而企業(yè)人力礙于勞動力穩(wěn)定需求，往往不能隨企業(yè)的毛利隨意增減，部分企業(yè)偶會利用約聘人力來控制階段性的業(yè)務需求，但終究也只是治標不治本。

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（3）業(yè)績的增長趕不上薪資的調幅：企業(yè)于草創(chuàng)到成長期會進用較多穩(wěn)定性高、忠誠度高的員工，以伴隨企業(yè)長期發(fā)展，然而隨著企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，常見資深員工因此降低了沖勁；或因為組織發(fā)展而有了新的任務，而他在新任務所展現(xiàn)的價值卻不如舊職所能創(chuàng)造的…，例如資深業(yè)務是否具備市場趨勢的了解與分析能力？若資深業(yè)務還兼負新人的指導并帶領新人創(chuàng)造1.5甚至2倍的業(yè)績效益，則能展現(xiàn)其資深的價值。有較高比例資深員工的企業(yè)，若不能了解用人的價值，資深員工就會逐漸變成負擔。

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（4）專業(yè)人才市場薪資日漸攀升：如同前述科技日新月異，企業(yè)人才能力若不能跟上企業(yè)或市場的發(fā)展，對企業(yè)的價值就會產(chǎn)生限制。普遍企業(yè)為了攻關，最常使用的方式是對外高薪招募優(yōu)秀的專業(yè)人才，而高薪資是否等同高產(chǎn)值、高利益？卻不見一個準則。此外，偶爾也見企業(yè)隨市場趨勢起舞，為了搶攻新市場，延攬高薪專業(yè)人才，之后卻只是短暫進入，在退出后又沒有善用高薪專業(yè)人才的能力創(chuàng)造等價值利益，最終高薪人才又變成了企業(yè)的負擔。

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企業(yè)人力成本的攀升原因繁多，并無法單從人資的角度來研議解決方案，必須就過去經(jīng)營環(huán)境、業(yè)務范疇、價格策略、投資成本、人才進用…等各角度進行分析，或許經(jīng)過分析后，發(fā)現(xiàn)投入較高人力成本是合理的，那么下一步的策略將會是：如何在現(xiàn)有的人力結構或預計增補的員額計劃下，有效控制人力成本在組織可以負荷的比例。

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企業(yè)人力資源管理主要在協(xié)助企業(yè)依營運方向與目標，擬定最適之人力配置計劃，并透過招募、培訓、薪酬管理、績效評估、晉升發(fā)展、福利管理、組織調整（變革）等具體管理行為來實現(xiàn)組織生產(chǎn)力的提升、提高員工工作與生活的質量、改善產(chǎn)品或服務的質量、促進組織發(fā)展、建設組織文化等目標。

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為了解個案企業(yè)人力成本過高的問題，初步診斷問題如下：

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1.環(huán)境改變，穩(wěn)定營收式微：個案企業(yè)過去的金牛產(chǎn)品（平臺傳輸服務費），因為技術與使用者需求的改變，穩(wěn)定收入已呈現(xiàn)下滑趨勢；舊客戶的平臺與系統(tǒng)服務費占營收40%，但因為舊客戶年年議價，營收并無法呈現(xiàn)逐年上升的趨勢。此外，為開創(chuàng)新產(chǎn)品新市場，新平臺上線，卻礙于業(yè)務單位以市場劃分業(yè)務范疇，銷售模式與目標沒有共識，無法成功推廣，仍處于問題產(chǎn)品階段。

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2.獲利模式未隨策略調整：個案企業(yè)過去平臺傳輸服務收入因投入較少維護人力，為其最大獲利來源，然如前所述，環(huán)境改變致使原先優(yōu)勢不再，縱使企業(yè)在策略面積極開發(fā)新市場，但系統(tǒng)設計、建置與整合服務，往往因科技的日新月異與使用者需求導向，客戶對系統(tǒng)的需求隨之多元，諸如增加系統(tǒng)新功能、多元樣版的選擇、較長時間的保固服務、銷售后的額外服務…等，許多時候客戶并無法在第一次將所有需求描述完整，通常會在設計或建置過程隨時亂入，影響了項目必須另外委外或增加聘雇設計或研發(fā)、客服、業(yè)務等人員而致成本的增加。而個案企業(yè)過去業(yè)務穩(wěn)定，面對舊系統(tǒng)新客戶，報價思惟仍停留在過去模式，無法將風險系數(shù)納入估算，又或是舊客戶新需求，長期價格合作默契，致使無法成功說服加值服務費用的認列，看似營收增加了，但利潤卻減少了。

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3.員工薪資隨工齡穩(wěn)定成長：個案企業(yè)人員流動率低于10%，每年績效調薪2.5~3%，據(jù)內部統(tǒng)計，超過10年以上資深人員占比23.3%、薪資則占32.5%；從人數(shù)與工齡關系分析，工齡6～10年出現(xiàn)斷層，其中以技術人員為主。另外，從薪資投入來看，主管薪酬有一定的水平（人數(shù)占12.6%，薪資占23%），但應為關鍵職位之技術人員的人數(shù)與薪資占比相符，顯見無明顯激勵優(yōu)勢，是影響技術人力穩(wěn)定度原因之一。再從平均薪資現(xiàn)況診斷，行政人員呈現(xiàn)穩(wěn)定狀態(tài)，然其平均薪資相較于技術人員高，反映出員工只要久任其位，薪資即會有一定幅度的調整，無論職系。

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綜觀個案企業(yè)面臨問題，表面上看似為「人力成本過高」問題，許多企業(yè)遇到類似問題，首先會想到的是裁員、人力精簡、人力重整或是采用流程改善，降低企業(yè)所需人力。然管理沒有絕對的對與錯，端看企業(yè)主關注未來發(fā)展的方向來采行作為。個案企業(yè)在了解問題后，以維持現(xiàn)有人力成本為前提，重新檢討業(yè)務開法策略，計劃透過增加營業(yè)收入，來滿足企業(yè)所需之用人費用。而為了刺激業(yè)務發(fā)展，從績效管理與人才激勵作為人力價值優(yōu)化兩大主軸。

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1.組織績效管理：

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（1）建立全員財務績效指標

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信息系統(tǒng)整合服務業(yè)是一個打團體戰(zhàn)的產(chǎn)業(yè)，業(yè)務在前端接單，但實際能成功執(zhí)行系統(tǒng)設計與整合的關鍵在于技術人員及客服人員的投入，全員財務績效指標意：指雖非作戰(zhàn)（業(yè)務）單位，亦需有明確的財務指標，例如支持業(yè)務的維運或客服等支持部門，可采內部計價方式，使內部費用透明化，一來業(yè)務單位能更了解成本，支持單位則經(jīng)由利益共享原則，成為有財務收入的「二級作戰(zhàn)單位」，再者組織價值提升，員工的工作投入度也會相對提升。此外，原本被稱為行政單位總務財務等支持部門，相同的也能透過計算出平均服務件數(shù)之價值，明確員工個別貢獻度之考核標準，并使作業(yè)效率得以量化。

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（2）主管績效管理指標納入人才發(fā)展指標

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個案企業(yè)爰用績效考核普遍作法，采策略績效指標（70%）加計職能績效評鑒（30%）方式為之。為使目標之達成與人才培育連動，并強化主管培養(yǎng)接班人的意識，在策略工作指標上，增加如關鍵人才留任、員工技能提升、平均薪資創(chuàng)造營收價值等領先指標。

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（3）員工績效管理指標增加能力指標項目

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現(xiàn)行員工策略工作目標分配，主管偶會依員工能力所及分配任務或下修目標達成指標，由于績效指標制定能針對同一目標配給兩個不同的指標，為更合理而公平的進行績效考核，納入能力指標考核。

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2.組織激勵制度：

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（1）績效分配制度彈性化

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企業(yè)若要使員工持續(xù)具備高戰(zhàn)斗力，強迫分配仍是必要的，惟績效分配制度除為了淘汰不適任者，也同時存在激勵優(yōu)秀員工之目的。個案企業(yè)為激勵各單位營業(yè)目標達成，保留績效等第分配的彈性，各單位在特定的情況下可酌調%，例如部群人力產(chǎn)值有所提升、人力成本控制在一定的比例，營收超過目標達一定的水準等，皆可調整優(yōu)甲占比以及無須強迫末座淘汰。此一目的同時也在鼓勵主管高度激發(fā)員工潛能，若能在現(xiàn)有人力不變動的情況下達成業(yè)務成長目標，代表員工有更高的價值領取更多的獎勵。

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（2）業(yè)務單位與支持單位、幕僚單位獎金區(qū)隔化

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個案企業(yè)將組織結構分為三個層級：一線業(yè)務單位－事業(yè)群，二線業(yè)務支持單位－維運、客服、研發(fā)、市場等間接部門，后勤幕僚單位－經(jīng)營室、公關、信息、行政、財務、人資等事務性部門。各單位目標差異，獎勵方式亦應有所不同。為激勵作戰(zhàn)單位與支持單位齊心達成業(yè)務目標，增加營運績效獎金，此類獎金有別于績效獎金，必須整體目標達成，方符合分配資格，且幕僚單位不參與分配，以凸顯業(yè)務單位在組織內的價值與貢獻度。

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上述種種問題，并不單純只要做一些制度或流程的規(guī)范即可解決，其中關鍵在于各級主管必須支持并認同管理模式的改變必要。然而管理模式的改變，也非一朝一夕可以改變的，尤其對在公司工齡已久的資深主管而言，改變更是辛苦。因此在以不影響現(xiàn)有流程制度以及和諧氣氛之下，問題的解決必須透過環(huán)境塑造與被他人期待或要求，一步步影響思維、改變行為。