曾有朋友提問，他原本欣喜升任項目經(jīng)理，沒想到就職后，不如想像中容易，感到阻礙重重，挫折感襲來，陷入自我焦慮的情緒低谷，不知道該怎么辦？

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我想告訴你的是.......

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當晉升項目經(jīng)理那一刻起，縱使你個人過去戰(zhàn)功赫赫，功勛卓著，記得把它們放在一旁，你首先需要思考的是為何被拔擢？管理層希望你為公司達成什么目標？他們期望這個團隊能創(chuàng)造什么價值？帶來哪些改變與創(chuàng)新？

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為什么這些提問重要？

企業(yè)以盈利為目標，在商業(yè)合作上，勞方與資方能各取所需，自然皆大歡喜。走在職涯成長的路上，當項目經(jīng)理不僅能增進領(lǐng)導(dǎo)管理，也是公司將員工能力杠桿放大最劃算的做法，無論是空降項目經(jīng)理或是原單位升任，新任項目經(jīng)理該怎么找出團隊領(lǐng)導(dǎo)加速器？ ？

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大家可能有搭乘飛機的經(jīng)驗，坐在客艙，駕駛員升空到3萬英尺高空，一切看起來那么平順。實際上中間有非常多細節(jié)要留意，比如說塔臺廣播指引飛航，儀器雷達客觀數(shù)據(jù)了解風(fēng)速、氣候等、駕駛員和副駕駛合作無間，遇到亂流時，坐艙長與機組人員神態(tài)自若讓旅客安心。萬一真有突發(fā)狀況，做好因應(yīng)及風(fēng)險管控，才能平安將旅客送達目的地。

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職場上如同機組人員在空中的完美合作，你就是機長，這架飛機航行期間，可能會遇到各式挑戰(zhàn)與困境，今天我想跟大家分享自己帶領(lǐng)團隊的學(xué)習(xí)心得，匯整出３個實用小技巧，希望對新任項目經(jīng)理的你有一些幫助！

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加速器1：建立信任值布局戰(zhàn)力優(yōu)化

當接手新部門、組建新團隊時，首重信任開始。我會邀請下屬定期安排1-1面談， 借此了解他的特質(zhì)、個性、價值觀、對個人成長的期待，從日常任務(wù)來觀察他的軟硬技能、工作模式，面對壓力的回應(yīng)策略、指導(dǎo)回饋討論等多元分析，訂制化專屬的個人戰(zhàn)力分析表，因為每個團隊成員各自有長版和短板，擅長和不足之處，包括項目經(jīng)理自己，如何整合這些人才運用長版發(fā)揮優(yōu)勢，透過on-job-traning，公司教育訓(xùn)練等方式，協(xié)助下屬補足短板，他自己感受到成長，團隊戰(zhàn)力日益提升，這是項目經(jīng)理要思考、實作的事情。

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值得注意的是，個人戰(zhàn)力分析表需要定期迭代，每個人都會歷經(jīng)生命周期，同仁初入職場時是花樣年華的少女，我看著他結(jié)婚、生子，從少婦升格當媽媽，內(nèi)在驅(qū)動力可能會跟著改變，工作不是全部，這是人生常態(tài)，因應(yīng)變化對他的激勵方式就要跟著改變。

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加速器2：態(tài)度是關(guān)鍵人與組織匹配度
不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)大部分應(yīng)聘工作有很多交戰(zhàn)守則，簡歷撰寫、面試技巧等，但很少有人提到順利取得offer，進到一家新公司后順利活下來、活得好？

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我自己在多次銷售跨域的經(jīng)驗，察覺到一件事情，每個人到新產(chǎn)業(yè)任職時，無論是當下屬或是項目經(jīng)理，都會面臨一個挑戰(zhàn)，那就是如何在90天順利落地，通過試用期。怎么能夠快速學(xué)習(xí)該產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域知識，縮短學(xué)習(xí)曲線，讓自己和團隊盡速上手，為公司發(fā)揮貢獻。

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我會萃取出公司所處的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域知識、公司/部門目標，從市場研究和產(chǎn)業(yè)分析的角度切入，請教各部門不同職能同仁，擬定團隊發(fā)展計劃，從中提取新人學(xué)習(xí)包觀察新人適任、學(xué)習(xí)態(tài)度與組織文化匹配度，這三點是我最重視的項目。

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一個人的能力是可以透過學(xué)習(xí)與訓(xùn)練來持續(xù)精進，然而態(tài)度卻很難。其次，我也會結(jié)合既有成員軟硬技能及成熟程度，將部門以兩至三人（含新人）為單位，建立若干小組，透過組間任務(wù)輪調(diào)與交叉合作，讓新人快速融入團隊，逐步營造團隊合作默契。

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加速器3：跨團隊互動交流營造學(xué)習(xí)型組織

面對錯綜復(fù)雜的跨部門溝通，我會運用項目經(jīng)理管理框架，分析現(xiàn)況、識別利害關(guān)系人、展開地圖脈絡(luò)來進行關(guān)系運營，用他的語言創(chuàng)造對話。例如老板關(guān)注的是公司財報（營業(yè)收入、營業(yè)成本、營業(yè)費用）、項目經(jīng)理經(jīng)理注重項目經(jīng)理時程、里程碑、范疇、需求異動管理。

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另一方面，各部門常因任務(wù)而共聚一堂，討論特定議題來解決問題，通常都是正式場合，偏向理性。愛蜜莉觀察部門間若能有更多軟性議題討論，從不同職能的伙伴取經(jīng)，打破部門邊界建立學(xué)習(xí)型組織，更多元化的跨團隊交流。

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舉例來說，我自己曾發(fā)起組織內(nèi)部共學(xué)團，銷售會各項目經(jīng)理有所合作，發(fā)現(xiàn)各部門對數(shù)據(jù)分析一知半解，工程師會寫程式，但不知道銷售所說的數(shù)據(jù)追蹤怎么來搭配？項目經(jīng)理曉得銷售重要，但不知道怎么來使用銷售資源？透過這個共學(xué)團，分享彼此工作上運用，產(chǎn)品經(jīng)理、數(shù)據(jù)運營等相關(guān)領(lǐng)域課程，建置完整知識體系，變成公司內(nèi)部共通語言，最大受益的人不僅是參加共團學(xué)的每一位伙伴，我自己從中也獲益良多，學(xué)習(xí)不同思考模式及開放心態(tài)。

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此外，不同年代的伙伴相繼加入職場行列，上司、下屬需具備同理心，理解并尊重不同的價值觀和想法，確保團隊朝向公司共同目標邁進。