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如果管理者想要有效執(zhí)行公司的策略，必須要有合適的人組織團(tuán)隊(duì)，否則一切都是空談。但是找到合適的人選是非常困難的，尤其當(dāng)經(jīng)濟(jì)越來越好的時候，市場對人才的需求持續(xù)提升，吸引人的職缺便會釋出；失業(yè)率就會下降，難怪「找對人」跟人才保留一直都是高階主管茶余飯后聊天的話題。

大型企業(yè)在各個部門里雇用了成千上萬的員工，而當(dāng)公司一個職位空缺出現(xiàn)時，最佳的候選人可能就藏在現(xiàn)有的組織內(nèi)。然而，許多企業(yè)的文化會造成各部門的管理者互相堤防自己的下屬被「挖角」。如果想要克服內(nèi)部調(diào)動的障礙，公司領(lǐng)導(dǎo)者需要鼓勵員工在公司內(nèi)部尋求個人成長，并接受新的挑戰(zhàn)。

其實(shí)公司內(nèi)部調(diào)動既能幫助公司填補(bǔ)技能短缺、促進(jìn)良性的人才循環(huán)，又能省節(jié)省人事成本。例如：招聘過程與員工替換成本就會大幅下降；更重要的是公司領(lǐng)導(dǎo)者有了扭轉(zhuǎn)公司工作文化的機(jī)會。現(xiàn)今，求職者希望公司能夠給他們帶來有挑戰(zhàn)性的工作與升遷管道已經(jīng)成為趨勢。因此，「內(nèi)部流動性」不僅是留住人才的一種方式，更有助于企業(yè)吸引尋求專業(yè)發(fā)展的求職者；公司外在形象扭轉(zhuǎn)成擁有抱負(fù)，以及看重績效的好企業(yè)。

企業(yè)總是忽略「員工調(diào)動」的精神與重要性
即使科技帶來了自動化和人工智慧的快速發(fā)展，企業(yè)終究還是需要倚靠人才能運(yùn)行。盡管多種形式的社交網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)普遍化，特別是國內(nèi)在線招聘網(wǎng)站：筑聘網(wǎng)，建筑人才網(wǎng)，建筑英才網(wǎng)、中國建筑人才網(wǎng)等建筑招聘網(wǎng)站，而精準(zhǔn)人才發(fā)掘卻變得越來越困難。全球經(jīng)濟(jì)的蓬勃發(fā)展造就健康的就業(yè)市場、便會使就業(yè)者對企業(yè)的期望持續(xù)上升，激烈的人才競爭時代來臨，所以企業(yè)為此而留住人才的成本代價也會跟著提升。全球就業(yè)市場大約有一半的人正在考慮離職，其中又以本身具有足夠的能力與技能，希望跳槽到更好的待遇(圖表一) 。

員工離開舊有企業(yè)的原因，除了獲得更高的薪水，更希望培養(yǎng)專業(yè)技能與建立職涯的一個機(jī)會。根據(jù)調(diào)查顯示，所有的就業(yè)者，尤其是Y世代，都希望有機(jī)會在一個企業(yè)內(nèi)晉升。如果沒有晉升的空間，另尋其他工作機(jī)會只是時間早晚的問題，而這也代表大多數(shù)人想要建立有發(fā)展性的職涯目標(biāo)。


為何內(nèi)部調(diào)動如此困難？

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乍聽之下，鼓勵內(nèi)部調(diào)動似乎很容易，因?yàn)橹灰_發(fā)一套內(nèi)部職缺發(fā)布系統(tǒng)，并告知全部員工目前各部門有多少職位空缺就行。然而，公司內(nèi)部的政策，才是最難以撼動的。換言之，大部分公司的員工訓(xùn)練，根本沒有考慮透過內(nèi)部調(diào)動來發(fā)展員工的職能，也沒有為員工做好晉升的準(zhǔn)備。

推動有效的內(nèi)部調(diào)動并不是提供一套張貼職缺的工具就能解決的事，而是需要公司領(lǐng)導(dǎo)者建立出支持內(nèi)部流動的文化，并鼓勵員工發(fā)展技能與協(xié)助制定職涯規(guī)劃。在2015年一項(xiàng)調(diào)查中，發(fā)現(xiàn)87%的雇主有計(jì)畫用推動內(nèi)部調(diào)動計(jì)劃，來吸引更好的人才，但其中卻只有33%的企業(yè)執(zhí)行相關(guān)計(jì)劃。

內(nèi)部調(diào)動計(jì)劃會窒礙難行的主因?yàn)椤S多主管也不愿失去他們自部門的明星員工。這種「死守人才」的文化往往會導(dǎo)致成「人才浪費(fèi)」的通病。根據(jù)德勤2016年一項(xiàng)調(diào)查，只有不到三分之一的Y世代勞工認(rèn)為公司有充分利用了他們的技能與經(jīng)驗(yàn)，這就能看出大部分的公司并沒有有效的運(yùn)用人才。因此，在2017年，德勤又調(diào)查出38%的Y世代建筑人才計(jì)劃在未來兩年內(nèi)更換工作。

公司策略與人力資源管理密不可分

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在許多表現(xiàn)不佳的企業(yè)中，人才運(yùn)用與公司策略是被獨(dú)立看待的。而在成績亮眼的企業(yè)中，人才招聘、人才保留和內(nèi)部調(diào)動息息相扣。優(yōu)秀的企業(yè)會投入大量的精力去創(chuàng)造一個鼓勵學(xué)習(xí)成長、溝通無阻的環(huán)境。員工訓(xùn)練、跨部門交叉培訓(xùn)、延展性任務(wù)和職場倫理訓(xùn)練等，都不是履歷表上所能看到的工作技能。企業(yè)最終的目的并不只是幫助勞工建立專屬的職涯規(guī)劃，而是讓每位員工在晉升的過程中找到個人價值，從另一個角度來看，這也是績效考核的一部份。

跨部門調(diào)動與延展性任務(wù)通常會提升員工對工作的投入，但擅長人才管理的企業(yè)并不會單單因?yàn)檫@個原因而去刻意內(nèi)部調(diào)動。聰明的企業(yè)會想要建立的是，員工的長遠(yuǎn)目標(biāo)是和公司愿景是綁在一起的，當(dāng)一邊進(jìn)步，另一邊也會跟著前進(jìn)。

擁有人資管理就好像如虎添翼

在表現(xiàn)不佳的企業(yè)中，人力源管理是不被重視的。而在成績亮眼的企業(yè)中，人才招聘、人才保留和內(nèi)部調(diào)動卻環(huán)環(huán)相扣。因?yàn)閮?yōu)秀的企業(yè)會投入大量的精力去創(chuàng)造一個鼓勵學(xué)習(xí)成長，以及溝通無阻的環(huán)境，使員工會更有動力去完成公司目標(biāo)。

聰明的企業(yè)會藉由員工訓(xùn)練、跨部門交叉培訓(xùn)、延展性任務(wù)和職場倫理訓(xùn)練等，除了幫助勞工建立專屬的職涯規(guī)劃，更讓每位員工在晉升的過程中找到個人價值，提升員工對工作的投入。最終使員工的長遠(yuǎn)目標(biāo)與公司愿景密不可分，且能夠攜手共創(chuàng)未來。

一箭雙雕的「內(nèi)部調(diào)動文化」

如果想要「內(nèi)部調(diào)動文化」有效的融入企業(yè)中，最直接的方式就是公司高層管理的全力投入與支持，但這往往需要大幅度的心態(tài)轉(zhuǎn)變。

從財(cái)務(wù)的角度，離職員工會帶來什么影響呢？當(dāng)員工離職時，支出的工資與福利雖然會下降，看似成本節(jié)省，但隨之而來直接與間接的的成本將淹沒公司。簡單來說，當(dāng)一位有經(jīng)驗(yàn)的員工離開時，除了生產(chǎn)力、經(jīng)驗(yàn)傳承，與客戶關(guān)系都會受到影響，還有招聘和訓(xùn)練交接者的成本，都會對公司造成損失。統(tǒng)計(jì)顯示，一位年薪13萬美元工的離職會導(dǎo)致公司損失11萬美元；這些損失都是來自于生產(chǎn)力的下降，及招聘新員工的訓(xùn)練成本。因此，假設(shè)3萬人的大型企業(yè)，每年平均離職率約13%，離職員工帶來的負(fù)面成本影響會落在4億美元；如果能降低自愿離職率，帶來的正面成本效應(yīng)是非?？捎^的。

員工與雇主之間沒有忠誠度，因此雇主不愿投下成本執(zhí)行人才職業(yè)規(guī)劃或訓(xùn)練，也由于沒有職業(yè)規(guī)劃，員工無法成長或是獲得助于晉升的技能，并且沒有內(nèi)部調(diào)動的機(jī)會。導(dǎo)致因?yàn)闆]有內(nèi)部調(diào)動或是晉升機(jī)會，優(yōu)秀的員工不斷地離開，直接的損害企業(yè)品牌形象，就會造成「消極人才循環(huán)」。

重新聘用新的人帶來的風(fēng)險本就比內(nèi)部調(diào)動來的高，假如公司出現(xiàn)高階職缺時，你會相信外面求職者還是內(nèi)部員工的履歷與工作經(jīng)歷？內(nèi)部員工不僅可以查出過去的工作績效及人品，更了解企業(yè)的文化與老板的期望。反觀，外來的求職者對公司一無所知，即使求職者透過嚴(yán)苛的招募程序、訪談、面試測驗(yàn)，都未必比一位優(yōu)秀的現(xiàn)有員工更適合該職缺。

依據(jù)調(diào)查顯示，鼓勵內(nèi)部晉升企業(yè)的職缺填補(bǔ)滿意度高出32%，這是因?yàn)樾缕竿鈦淼膯T工通常需要兩年的時間才能達(dá)到與內(nèi)部員工相同的工作績效水準(zhǔn)。另外，相同的職位職務(wù)，外聘的新員工被免職的機(jī)率高出61%，辭職的機(jī)率高出21%。

那么企業(yè)應(yīng)該如何提升有效的內(nèi)部調(diào)動呢？筑聘網(wǎng)小編從3個不同的角度切入：

1. 創(chuàng)造內(nèi)部的升遷文化

管理者應(yīng)充分將掌握人才與工作績效緊密扣在一起，然后將人才視為企業(yè)成長的關(guān)鍵資產(chǎn)?！溉瞬诺扔诟呖冃А沟母拍顣兄诠芾碚咦⒅卣心嫉母鱾€層面，并視招募為業(yè)務(wù)開拓的一部份，而不單只是個必要的開銷。

當(dāng)了解招募的重要性后，并著重人才發(fā)展的投資將會提升內(nèi)部的升遷性。例如：在公司內(nèi)宣導(dǎo)某職員成功升遷的案例，這不只給予這位員工肯定與關(guān)注，也可以激勵新進(jìn)員工向此看齊，同時建立了內(nèi)部正向調(diào)動的文化。給予員工學(xué)習(xí)的機(jī)會與有挑戰(zhàn)性的任務(wù)后，再提供他們一個實(shí)際的升遷案例，會使得員工如虎添翼的快速成長，尤其是認(rèn)為自己在組織內(nèi)沒有機(jī)會的員工。長期的人才發(fā)展文化才有辦法提升企業(yè)品牌形象、降低離職率，和更有效的招聘人才。

2. 獲得管理者們的支持

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)透過內(nèi)部升遷，協(xié)助人才的保留與有效的降低離職率。許多成績亮眼的企業(yè)會刻意的為內(nèi)部員工設(shè)定升遷目標(biāo)，并培訓(xùn)職員有助于他們升遷的技能。人資主管與招募人員可以持續(xù)考量有升遷潛力的員工，并為他們做好職缺出現(xiàn)的準(zhǔn)備。此外，人力資源單位應(yīng)該聽取員工們的抱負(fù)，并協(xié)助尋求滿足員工的方法。做這些事的目的是達(dá)成「拉動效應(yīng)」，讓有潛力的員工不斷晉升，也順便為其他人創(chuàng)造更多機(jī)會和榜樣。

美國家得寶公司(Home Depot)在北美洲一共雇用了40萬名員工，而他們領(lǐng)導(dǎo)者正是內(nèi)部升遷的推動者。家得寶鼓勵內(nèi)部的管理者述說自己職業(yè)發(fā)展的過程，讓新進(jìn)人員看齊。這會鼓勵員工計(jì)畫自己的職業(yè)生涯，并在公司內(nèi)有橫向或是縱向的發(fā)展；「內(nèi)部調(diào)動文化」更被列為公司內(nèi)部的管理者其中一個績效評比。

3. 跳出傳統(tǒng)人力資源

重新打造人力資源管理的過程中，將「透過內(nèi)部招聘可以獲得更大的回報(bào)」設(shè)為最核心原則。雖然大多數(shù)的公司只花約6%的招募預(yù)算在內(nèi)部職缺候選人上，但這些內(nèi)部員工卻填補(bǔ)了14%的職位空缺；這顯然是有效尋找職缺候選人的方式，并連帶節(jié)省了其他成本，如新人培訓(xùn)、和其他前期與外部招募相關(guān)的費(fèi)用。

除此之外，擅長從內(nèi)部做調(diào)動與升遷的企業(yè)，在人才招募與保留上的表現(xiàn)較為優(yōu)異。根據(jù)Bersin 2018年對獵頭公司產(chǎn)業(yè)的衡量，其中高績效的獵頭公司會有四分之三的比例透過內(nèi)部選才，而低績效的獵人頭公司中，卻只有十分之一。簡單來說，這些高績效獵公司提供內(nèi)部調(diào)動策略是其他人的五倍。

在大型的高績效企業(yè)里，不同領(lǐng)域的人力資源團(tuán)隊(duì)，如:教育訓(xùn)練組、職業(yè)都開始，都與招募人員有密切的合作。這是因?yàn)檎心既藛T，對于一個典型的高潛力、高績效員工的職業(yè)生涯有一定的了解，并透過經(jīng)驗(yàn)去尋找有相同特征的人才，不論是組織內(nèi)或是外部征才。長期以來，講到人才招募時并不會聯(lián)想到職涯規(guī)劃、內(nèi)部晉升、或是公司文化，導(dǎo)致招募人員忽略了最佳候選人其實(shí)就在公司里。

人力資源想要有效的轉(zhuǎn)型，需要整個公司團(tuán)隊(duì)的支持；并且由他們帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)，讓管理經(jīng)驗(yàn)比較少的人試著增加管理經(jīng)驗(yàn)，同時也是提供了一個表現(xiàn)的機(jī)會。藉由這樣的方式，找出有機(jī)會內(nèi)部升遷的候選人或是給予其教育訓(xùn)練。此外，這樣的方式更開拓員工的想像力，在現(xiàn)實(shí)中挑戰(zhàn)他們，并幫助他們看到他們的能力可以超出他們的想像，也更替公司帶來更多前景。

透過這些方式，可以建立良性的人才循環(huán)基礎(chǔ)：由專業(yè)成長與職涯規(guī)劃定義的企業(yè)品牌吸引尋找晉升機(jī)會的人才，而不是只用薪水去換取勞力。將企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)能力、和人力資源緊密聯(lián)系在一起，可以提升內(nèi)部升遷性和降低離職率。企業(yè)需要全力投入建立強(qiáng)大的人力資源單位，包括招募、教育訓(xùn)練計(jì)劃、職涯規(guī)劃、提升員工工作經(jīng)驗(yàn)等。這些努力的最終結(jié)果是造就一間愿意投資在自己員工身上的企業(yè)。其實(shí)就跟回購股票一樣，公司非常確定的了解自己的價值，并有信心的自我投資。