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筆者在去年末接到集團(tuán)高層的指派，將負(fù)責(zé)成立一個(gè)全新的事業(yè)部。團(tuán)隊(duì)雖然不大，但擁有著獨(dú)立的預(yù)算，也對(duì)事業(yè)部的成敗負(fù)最終責(zé)任。雖然這不是筆者第一次從無(wú)到有的經(jīng)驗(yàn)，但這一次，筆者所需承擔(dān)的責(zé)任更大、自主性更強(qiáng)，相應(yīng)的也必須開(kāi)始思考做為一個(gè)管理者，應(yīng)該要以什么的風(fēng)格與方法和未來(lái)的團(tuán)隊(duì)成員相處。

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筆者所負(fù)責(zé)的新事業(yè)部是一個(gè)高度創(chuàng)新的項(xiàng)目，在市場(chǎng)上幾乎沒(méi)有前例，集團(tuán)內(nèi)部也沒(méi)有人有相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)，所以到目前為止，筆者只知道未來(lái)的管理方式絕對(duì)不能依循傳統(tǒng)的方式進(jìn)行。但在沒(méi)有前例的情況下，筆者只能反向的去思考，什么叫傳統(tǒng)的管理？羅列出來(lái)，并試著朝著相反的方向去走，或許就是可行的方向。因此，筆者在此分享這些年來(lái)在工作所看到傳統(tǒng)的管理方法有哪些：

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以信息不對(duì)稱，鞏固領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威

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國(guó)內(nèi)企業(yè)傳統(tǒng)式的管理，強(qiáng)調(diào)的是鞏固管理者的權(quán)威，而這些權(quán)威可能來(lái)自于管理者本身的能力、經(jīng)驗(yàn)或行事風(fēng)格，所塑造出「強(qiáng)人」的形象，令下屬服從。次一級(jí)的則可能仰賴大量的資訊不對(duì)稱，制造出某些令下屬難以靠近的「禁區(qū)」，在這些禁區(qū)內(nèi)，管理者的決策不受他人過(guò)問(wèn)，也能為不確定性制造防火墻。

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例如：一般員工接觸不到高層或董事會(huì)，因此某些來(lái)自高層的決策，下屬多半是處于被動(dòng)接收的狀態(tài)，若引起反彈，管理者可以輕易的推卸給更高層的領(lǐng)導(dǎo)者；相反的，如果是個(gè)眾人都能接受的「德政」，管理者則可將功勞納為己有。因此，握著這把「通往高層的鑰匙」，往往就是管理者權(quán)力的依據(jù)。

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筆者就曾聽(tīng)過(guò)同行分享，他們集團(tuán)內(nèi)的某個(gè)管理者，就異于其他事業(yè)部的總經(jīng)理，與高層或董事會(huì)的會(huì)議往往獨(dú)自一人去參加；回來(lái)后，也常常選擇性的將會(huì)議上的訊息過(guò)濾后與事業(yè)部員工分享，導(dǎo)致該事業(yè)部員工常常要從其他平行事業(yè)部打聽(tīng)消息，也常常做了許多無(wú)用工。究其原因，還是在于該管理者的處事風(fēng)格偏向傳統(tǒng)，只是在這個(gè)資訊透明的年代，這種管理方法已開(kāi)始出顯裂縫，逐漸難以見(jiàn)容于時(shí)代。

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以條件不對(duì)稱，取得商業(yè)利益

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一般的常識(shí)告訴我們，商業(yè)機(jī)構(gòu)之間的交易，是根基于同等價(jià)值的交換，只要這個(gè)天秤是不平衡的，那么交易雙方就難以達(dá)成合作，或就算暫時(shí)性的達(dá)成合作，關(guān)系也很難走得長(zhǎng)遠(yuǎn)。

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那么如果在面臨投資人或領(lǐng)導(dǎo)層施加壓力的情況下，要求能有額外的成長(zhǎng)，一般傳統(tǒng)的管理者想的可能不是增加業(yè)務(wù)或服務(wù)內(nèi)容，而是壓縮他人的利潤(rùn)空間。例如：持續(xù)性的成長(zhǎng)可能來(lái)自于第一年門(mén)檻較低的合作條件，等合作關(guān)系建立后，第二、三年起再開(kāi)始加高抽成、管理費(fèi)或轉(zhuǎn)嫁例如運(yùn)費(fèi)、樣品等費(fèi)用，簡(jiǎn)言之就是再剝一層皮或再擰緊毛巾榨出一點(diǎn)水份。但長(zhǎng)遠(yuǎn)的影響則是兩者之間的關(guān)系越來(lái)越松動(dòng)，一旦壓榨方的優(yōu)勢(shì)地位不復(fù)存在時(shí)，合作關(guān)系則會(huì)快速的崩潰。

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例如：多家廠商就曾共同反應(yīng)，某家知名的傳統(tǒng)超市，入門(mén)時(shí)的合作條件相對(duì)較低，但只要銷(xiāo)售量一上去后，索要的抽成便會(huì)立即增加10-15%，賣(mài)得越好，抽成漲得越兇。但自從電商平臺(tái)興起后，這家超市便迎來(lái)廠商們雪崩式的終止合作，如今這家超市已經(jīng)瀕臨倒閉的狀態(tài)。

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對(duì)人事與財(cái)務(wù)，具有近乎偏執(zhí)的控制權(quán)

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傳統(tǒng)的管理往往會(huì)認(rèn)為「財(cái)務(wù)」代表著管理者的「績(jī)效」，而「人事」代表管理者的「權(quán)力」，手握這兩把利刃，就能取得對(duì)公司或組織的完全控制，但凡有員工敢對(duì)這兩個(gè)領(lǐng)域提出質(zhì)疑，就是對(duì)管理者權(quán)威的質(zhì)疑。也因此大部分管理者傾向在這些信息上設(shè)置權(quán)限，或在相關(guān)職務(wù)上任用親信。

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筆者所見(jiàn)到的大部分例子，多是管理者過(guò)度迷戀于財(cái)務(wù)與人事權(quán)為自己創(chuàng)造的權(quán)力，而這些權(quán)力往往掩蓋住管理者不思進(jìn)取的一面 ──自己不在技術(shù)、專業(yè)或道德層面提升以服眾，卻又每天嫌棄自己花太多時(shí)間在處理「雜事」、「瑣事」，殊不知與人、與錢(qián)有關(guān)的事，一定伴隨大量的繁瑣的工作，這是一種選擇，怨不得人。相反的，許多創(chuàng)新公司以開(kāi)始將薪資、預(yù)算、人事升遷等訊息透明化，讓員工共同參與、監(jiān)督，并抱持著同一個(gè)目標(biāo)方向努力，避免「一言堂」的現(xiàn)象。

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重視人脈資源，卻忘了向外開(kāi)拓的重要性

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筆者接觸過(guò)許多商場(chǎng)招商的負(fù)責(zé)人，往往交流沒(méi)幾分鐘后，對(duì)方就會(huì)問(wèn)筆者「你有什么資源？」，大致上就是在問(wèn)筆者認(rèn)識(shí)哪些大品牌的展店或營(yíng)運(yùn)部門(mén)什么層級(jí)的什么人，似乎這也就說(shuō)明了你的實(shí)力在那里。而在中國(guó)工作也有個(gè)有趣的現(xiàn)象，舉凡買(mǎi)手、招商、人資等工作，幾乎都有非官方的行業(yè)共享群組，群組里幾乎都是同行或什至是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

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筆者就曾親眼看過(guò)某公司人資在行業(yè)共享群里丟出一個(gè)候選人的簡(jiǎn)歷問(wèn)到：「這個(gè)候選人我們公司不要，誰(shuí)要誰(shuí)拿去」這樣的工作方式。也令筆者感慨，當(dāng)初在面試招商主管時(shí)，幾乎每個(gè)候選人一坐下，第一件事就是翻開(kāi)自己的手機(jī)通訊錄，告訴你他有哪些國(guó)際大品牌的人脈，而當(dāng)筆者反問(wèn)，如果有一天你的人脈耗盡，你會(huì)用什么方法去開(kāi)發(fā)新的品牌時(shí)，候選人多半面露不可思議的表情，仿佛在向筆者說(shuō)：「從沒(méi)有主管這樣要求的?！?/span>

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筆者當(dāng)然樂(lè)見(jiàn)候選人有著「原生自帶」的人脈資源，但相比于此，筆者還是更希望員工有方法的持續(xù)開(kāi)發(fā)獨(dú)特品牌，否則我們的商場(chǎng)相比于別人的特殊性何在？

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維持現(xiàn)狀重于改變

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現(xiàn)今的管理者多半在某個(gè)領(lǐng)域有長(zhǎng)期的積累或貢獻(xiàn)，因而取得管理者的地位，但如今變化迅速的環(huán)境中，已再難有憑著「一招半式打天下」的可能性── 管理者不但要時(shí)常學(xué)習(xí)新事物，很多時(shí)候還要有著把過(guò)去專業(yè)「歸零」從來(lái)的心理準(zhǔn)備，這種認(rèn)知也是在鑒別傳統(tǒng)或創(chuàng)新型管理者的區(qū)別。

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需知道，創(chuàng)新往往隱含著許多的不確定性，也可能把過(guò)去所累積的豐功偉業(yè)一夕間敗壞。很多成功人士往往在職業(yè)生涯回顧時(shí)都會(huì)稱自己「一生只做好（對(duì)）了一件事」，也就說(shuō)明著要有連續(xù)性的成功有多么困難。

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但筆者所接觸大量的管理者，即便要求創(chuàng)新的壓力早已兵臨城下，都還是傾向于固守既有的成就，緊閉城門(mén)，守好城里的一畝三分地，再以此與高層博奕，尋求「恐怖平衡」，例如：降低成本不讓公司虧錢(qián)，或是小有盈余，讓高層覺(jué)得多少還有存在的價(jià)值，管理者便得以保住飯碗和不需改變的態(tài)勢(shì)。

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筆者就曾聽(tīng)過(guò)某家地產(chǎn)公司，在某處經(jīng)營(yíng)商場(chǎng)的團(tuán)隊(duì)，一直以來(lái)都處于損益兩平的邊緣，公司的高層下令該團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大幅度的轉(zhuǎn)型，引進(jìn)創(chuàng)新業(yè)態(tài)和全新的服務(wù)措施，結(jié)果該商場(chǎng)的總經(jīng)理回去后，第一件事就是裁撤了10 幾位客服人員，使得隔年第一季度呈現(xiàn)微幅的正營(yíng)利，并在季度會(huì)議上向高層反嗆：「已經(jīng)賺錢(qián)了，還想要怎樣？」、「敢動(dòng)我，我就把整個(gè)團(tuán)隊(duì)解散了」等拒絕改變的例子。

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由上自下的單向溝通

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傳統(tǒng)的管理來(lái)自由上而下的溝通與目標(biāo)分配，筆者所看過(guò)的例子多半為，公司的高層以財(cái)務(wù)增長(zhǎng)的角度，為公司設(shè)定毛利或凈利的目標(biāo)，再由各個(gè)事業(yè)部去認(rèn)領(lǐng)，當(dāng)然，過(guò)程中難免經(jīng)歷一段像在菜市場(chǎng)買(mǎi)菜，討價(jià)還價(jià)的過(guò)程，目標(biāo)一旦確立后，管理者再來(lái)予以內(nèi)部分配。

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筆者曾聽(tīng)過(guò)一個(gè)真實(shí)極端的例子：某家電話行銷(xiāo)公司，年度目標(biāo)是營(yíng)業(yè)額需達(dá)到1,000 萬(wàn)，公司共有12 位電話行銷(xiāo)專員，所以就簡(jiǎn)單粗暴的將1,000 萬(wàn)除以12 個(gè)月，再除以12 個(gè)人，再稍稍加上一點(diǎn)緩沖，得到每個(gè)人、每個(gè)月要貢獻(xiàn)7.5 萬(wàn)的業(yè)績(jī)。

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依據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)，7.5 萬(wàn)元大概需要30 個(gè)成交訂單，而每通電話的成交機(jī)率約為千分之一，因此每個(gè)人、每個(gè)月要打3 萬(wàn)通電話，每天要打1,300 多通電話。隔天群組里發(fā)出公告，以及獎(jiǎng)懲辦法，年度計(jì)畫(huà)會(huì)議就算是開(kāi)完了，接下來(lái)的每一天，管理者就只要管好每個(gè)電話行銷(xiāo)專員打了幾通電話，或頂多在辦公室墻上貼著「不要為失敗找借口，要為成功找方法」或「勤奮、堅(jiān)持、成就未來(lái)」等標(biāo)語(yǔ)，三不五時(shí)開(kāi)晨會(huì)喊喊口號(hào)，或在群組里發(fā)送勵(lì)志的文章，管理者的責(zé)任也就盡了。這使得管理者不需要去思考公司中長(zhǎng)期的發(fā)展方向、與競(jìng)爭(zhēng)者之間的關(guān)系、產(chǎn)品或服務(wù)的升級(jí)、員工與顧客的反饋等較復(fù)雜的雙向或多向之間的問(wèn)題。

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管理，是一輩子的學(xué)問(wèn)

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本文的目的并不是在討論傳統(tǒng)或創(chuàng)新管理方法的優(yōu)劣，而只是筆者在摸索過(guò)程中的一種思考路徑。當(dāng)然，企業(yè)還是要依據(jù)自己所在的產(chǎn)業(yè)或生命周期，找到最合適的管理取向。

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筆者認(rèn)為，學(xué)習(xí)管理是一項(xiàng)一輩子的學(xué)問(wèn)，有幸在此時(shí)開(kāi)啟了這扇大門(mén)，也警惕自己抱持著謙卑的態(tài)度面對(duì)即將到來(lái)的挑戰(zhàn)，不該為了試圖讓自己看起來(lái)更年輕、開(kāi)明，而一味的為否定而否定。同時(shí)，也與讀者們共勉，如果我們?cè)谶^(guò)去的職涯中看到了太多用不合適方法來(lái)進(jìn)行管理的負(fù)面教材，當(dāng)有一天輪到我們做為管理者時(shí)，或許應(yīng)該有更充足的準(zhǔn)備和反思。

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