在工程總承包模式下，作為一個項目技術負責人，最基本的素質就得從單一的施工階段，放眼到項目全過程管理的思維轉換。

　　專業(yè)認知的延展：從官方的定義來看，這個模式是對工程項目的設計、采購、施工等實行全過程的承包，并對工程的質量、安全、工期和造價等全面負責的承包方式，也就是說這種被推行的工程管理模式的最基本目標就是實現(xiàn)系統(tǒng)的專業(yè)深度融合。

　　通常對于發(fā)包人來說，可以根據項目的具體情況將這個承包模式的管理模式進行具體分解，比如，設計+采購+施工總承包、設計+施工總承包。

　　鑒于此，從原來的單一的施工環(huán)節(jié)時才介入，進而延展到了前置的設計和采購環(huán)節(jié)，這必然要求工程總包模式下的施工單位，更要具有甲方的思維去通盤調整和優(yōu)化并最終執(zhí)行，才能最大化的落實發(fā)包人的項目定位和投資控制，也從被動變?yōu)橹鲃?，當然這些所增加的管理也是建立在系統(tǒng)的專業(yè)認知下才能得以圓滿實行的。

　　項目管理的統(tǒng)籌能力：事情多了，自然牽扯的面也廣了，方方面面的按照既定的計劃目標實現(xiàn)，考驗的就是項目管理的排兵布陣的統(tǒng)籌能力，這里的排名布陣，不單單是資源的調配和整合，還有因地制宜的優(yōu)化和創(chuàng)新，畢竟從管理要效益是未來競爭的核心。

　　風險預判和應變能力：涉及環(huán)節(jié)多了，風險范圍自然也增多了，作為總包單位，如何在順利完成項目的同時，獲得利益最大化，這也是一個項負責人所要關注的，這里的利益最大化，最直接的就是在投標前對風險的預判，以及項目實施過程中風險的處理能力。

　　對于風險的不可控，大多來自預判的不準確或者自身認知有限情況，而一個項目負責人能夠達到得心應手的預判和化解的水平，必須依賴過往的從業(yè)經歷鋪墊。總而言之，要想勝任這份負責人的工作，務必從總包管理模式的目標為抓手，充分理解專業(yè)深度融合的系統(tǒng)化全局思維，以達到發(fā)包人和自身公司的效益雙贏訴求。