你也有以下的問題嗎?不知道該如何指導(dǎo)年輕人，也不知道如何叫得動年長的部屬;不知道怎么營造良好團隊氣氛;收到難以認可的上級指示，卻還得傳達給部屬。又或者當你在指導(dǎo)部屬時，很容易陷入單方面指責對方的錯誤，甚至懷疑真的有「不否定對方」的訣竅?

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　　1.「否定」也是沒辦法的事

　　所謂「指導(dǎo)」是矯正部屬目前的行為，引導(dǎo)至正確的方向，自然會出現(xiàn)「否定部屬」的情況。身為主管應(yīng)該學(xué)會「一針見血否定對方的訣竅」，而非「不否定對方的訣竅」。

　　所謂的「一針見血否定對方的訣竅」是指根據(jù)事實表達意見。例如以具體的事實糾正對方：「我明白你很努力提案，但是我在旁邊聽了，覺得你只顧自己公司的方便，完全沒有顧及客戶的需求。業(yè)務(wù)工作的第一步是聆聽客戶的需求，然后配合對方的需求提案」，而不是直接批評「你這個人就是不行」。

　　當事人明白無法達成目的的原因時，自然也容易改善。而部屬的行為明顯錯誤時，矯正起來也簡單。但是工作總是錯綜復(fù)雜，部屬的主張往往也有一番道理。

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　　2.部屬堅持「我沒有錯」

　　某家藥廠為了確保競爭優(yōu)勢，規(guī)定業(yè)務(wù)員「一個月必須拜訪8次月營業(yè)額在日幣3百萬元以上的藥妝店」。大多數(shù)的業(yè)務(wù)員都遵守這個規(guī)定，卻有一名業(yè)務(wù)員一個月只拜訪4次。

　　主管要是問也不問就劈頭大罵：「為什么你一個月只去4次!應(yīng)該要多去幾次!」部屬一定不會愿意對主管敞開心房，說出真正理由。正確的第一步是確認「為什么一個月只拜訪4次」這項「事實」。

　　結(jié)果部屬回答：「如果只是要去『8次』，我當然可以達成這個目標。但是這不過是遵守公司的規(guī)定罷了，我的目標是更有效率的跑業(yè)務(wù)。我不但推薦新商品，還同時確認進貨商品的銷售情況，更換既有商品」。

　　「當對方表示對新商品有興趣時，隔周再把商品帶去，自然又增加一次拜訪店家的機會。但是如此一來也少了一星期販賣新商品的機會。所以我一開始就準備好要推薦的商品，對方點頭時馬上就能上架。今天我拜訪1次就能完成其他人登門2到3次的工作，我很有自信去4次，就相當于其他人去10次的品質(zhì)?！?/span>

　　由此可知，部屬根據(jù)「事實」，說明自己只拜訪4次的原因;主管接受他的說法，允許他一個月拜訪4次。當主管能根據(jù)「事實」進行確認，就不會造成劈頭就否認對方的狀況，得以靈活應(yīng)對。

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　　3.主管不是傳聲筒

　　假如主管只是把經(jīng)營團隊制定的目標告知部屬，那就只不過是個傳聲筒。單純要求達成「8次」這個目標，會毀滅愿意用心思考、有效達成客戶需求的優(yōu)秀部屬。

　　主管首先要明白經(jīng)營團隊制定「8次」這個目標所隱含的用意，確認「為何是8次」。否則當部屬抗議「難道4次不行嗎」時，你將無法做出正確回應(yīng)。另外，當部屬反應(yīng)「不可能拜訪到8次」時，也必須要求對方「根據(jù)事實」說明「不可能拜訪到8次的理由」，而非任憑對方信口開河。部屬也必須負起說明的責任。

　　此時和部屬討論清楚，當其他員工抱怨「為什么他一個月只需要去4次」時，主管便能清楚回應(yīng)：「他一個月雖然只去4次，但每次拜訪的時間是其他人的3到4倍。他去1次的品質(zhì)相當于其他人去3到4次，想學(xué)他的人，就得做到同等的效果。」這種作法可以帶給部屬自由安排工作的空間，部屬也能根據(jù)自己選擇的工作方式投入工作，而非心不甘情不愿的屈服于公司的命令。

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　　4.擴大自由發(fā)揮的空間

　　或許有些人會覺得「根據(jù)事實」討論很嚴格，沒有通融的余地。然而如同前文所述，這種作法反而能工作得更自主自由。

　　當雙方討論出結(jié)論后，便能根據(jù)「一個月拜訪4次」來設(shè)定這名部屬下一季的目標，不需要重復(fù)「每個月應(yīng)該拜訪8次」、「我一個月去4次就能達成目標，讓我一個月去4次就好」就好的拉鋸戰(zhàn)。省下來的時間也可用來進行更有效率的活動。