對于那些懷有遠大理想的國內(nèi)設(shè)計院而言，正在謀求向全方位的工程公司轉(zhuǎn)型。在轉(zhuǎn)型過程中需要從更高層次考慮業(yè)務(wù)運作模式的構(gòu)建，而通過集團化的手段構(gòu)建起具有延伸性的產(chǎn)業(yè)拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準(zhǔn)備。本文以此為出發(fā)點，探索設(shè)計院集團化需要進行的準(zhǔn)備工作，為行業(yè)內(nèi)企業(yè)提供可鑒之源。

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1，設(shè)計院為什么要集團化？

1776，亞當(dāng)·斯密在《國富論》中第一次提出了勞動分工的觀點，并系統(tǒng)全面地闡述了勞動分工對提高勞動生產(chǎn)率和增進國民財富的巨大作用。20世紀(jì)初，亨利·福特使用流水線生產(chǎn)著名的T型車，并把生產(chǎn)一輛車的時間分成了8772個工時。同樣在20世紀(jì)初，斯隆在對通用的改革中提出了管理分工和層級制的概念，進一步深化了分工理論。至今，分工理論被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)的生產(chǎn)當(dāng)中，對提升第一、第二產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)效率做出了無法估量的貢獻。

我國的工程建設(shè)行業(yè)同樣受益于分工理論，在短短的幾十年間獲得了迅猛的發(fā)展，但是對于那些已經(jīng)市場化或者逐步接近市場化的子行業(yè)而言，一方面業(yè)主的多樣化程度越來越高，開始涌現(xiàn)越來越多的“業(yè)余”投資方，另一方面業(yè)主也糾結(jié)于前期可研、勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理等等多個服務(wù)提供商的管理與協(xié)調(diào)，開始希望從復(fù)雜瑣碎的項目管理工作中脫出身來，獲取“一站式”的服務(wù)。于是，包括EPC、BOT等多種總包模式應(yīng)運而生，而對于位于產(chǎn)業(yè)鏈相對更前端的設(shè)計院而言，將更易于獲得業(yè)主的親睞。

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面對這種趨勢和所蘊含的巨大機會，一些位于行業(yè)或地域前列的設(shè)計院開始謀求向全方位的工程公司轉(zhuǎn)型。調(diào)整內(nèi)部的組織架構(gòu)、摸索甚至購買項目管理體系、引進相關(guān)的人才……然而，除個別專業(yè)性較強的設(shè)計院如成達、環(huán)球在其專業(yè)領(lǐng)域取得一定的成功外，大多數(shù)設(shè)計院在向工程公司的轉(zhuǎn)型摸索中，只得“形似”而難求“神同”。

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國際上成功的全方位工程公司通常都為跨行業(yè)、跨地區(qū)的集團公司，總部為集團管理中心，運營單位多是按行業(yè)組織成事業(yè)部或?qū)I(yè)公司。如BECHTEL，覆蓋工程服務(wù)價值鏈的總承包、設(shè)計、項目管理、施工(管理)等各環(huán)節(jié)，并且在工程服務(wù)各領(lǐng)域的業(yè)績有多方面的核心能力作為支撐。

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因此，作為那些懷有更遠大理想的國內(nèi)設(shè)計院而言，除了調(diào)整自身內(nèi)部的組織架構(gòu)之外，需要從更高層次考慮業(yè)務(wù)運作模式的構(gòu)建，而通過集團化的手段構(gòu)建起具有延伸性的產(chǎn)業(yè)拓展與管控模式，進而培育全方位的能力，成了必須要做的準(zhǔn)備。

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2，設(shè)計院集團化需要進行的準(zhǔn)備

1.選擇適合自己的改革模式

目前，我國主要有兩種通行的模式可以達到組建集團的目的。兩種模式各具優(yōu)缺點，需要根據(jù)企業(yè)自身的歷史背景與現(xiàn)狀綜合權(quán)衡?？傮w來說，第一種方式相對溫和，適應(yīng)于變革阻力較大的企業(yè)，而第二種方式應(yīng)是任何集團組建的一個長期趨勢與目標(biāo)，條件成熟的企業(yè)也可以選擇一步到位。

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注冊登記成立企業(yè)集團：

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企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結(jié)紐帶，以集團章程為共同行為規(guī)范的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構(gòu)共同組成的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。

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特點：以登記注冊形式組建的聯(lián)合體，因而可以使用“集團”字樣，有利于市場拓展，目前為較多國有企業(yè)所使用。

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典型企業(yè)：廈門合道、海爾集團

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優(yōu)點：手續(xù)簡單；成本低；對原有體系觸動較小，易于過渡。

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缺點：成員聯(lián)合比較松散，只是擁有了集團的名號；從事主業(yè)的母公司一旦發(fā)生經(jīng)營、法律等問題將直接影響到集團的存續(xù)。

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新設(shè)成立集團控股公司：

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集團有限公司，或集團股份有限公司，是公司制形式的法人實體，通過控股或者參股方式擁有多家子公司，通過法人治理結(jié)構(gòu)對子公司實施管控。

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特點：基于公司法設(shè)立，產(chǎn)權(quán)關(guān)系明確，充分利用法人的有限出資形成業(yè)務(wù)間的“防火墻”，因此為絕大多數(shù)上市公司、民營企業(yè)所采用。

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典型企業(yè)：浙江華匯、廣廈集團

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優(yōu)點：可以站在戰(zhàn)略業(yè)務(wù)組合的高度看待各個業(yè)務(wù)的發(fā)展，更加有效的發(fā)揮整體的協(xié)同效應(yīng)；充分利用法人有限出資，規(guī)避由某一業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題所造成的集團連鎖反應(yīng)，某一業(yè)務(wù)產(chǎn)生經(jīng)營、法律等問題不影響集團的存續(xù)。

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缺點：手續(xù)相對復(fù)雜，需要發(fā)生一定企業(yè)注冊、資產(chǎn)評估等費用；組織結(jié)構(gòu)層次增加，可能需要增加一定數(shù)量的管理人員；對于原設(shè)計院各級人員的思想造成一定沖擊，需要轉(zhuǎn)變觀念。

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2.轉(zhuǎn)變觀念

我國的設(shè)計院最初是計劃經(jīng)濟下的產(chǎn)物,目前大多數(shù)的有限公司制設(shè)計院都是從國有事業(yè)單位改制而來，而其中絕大部分大中型設(shè)計院依然以國有體制為主。因此，可以說具備進行集團化發(fā)展的設(shè)計院大多歷史悠久、積淀深厚，但不可回避的問題是，長期形成的“設(shè)計院情結(jié)”往往同時也為設(shè)計院的集團化發(fā)展設(shè)置了一些觀念上的障礙，突出表現(xiàn)為院內(nèi)部各級人員中三個典型的意識誤區(qū)：

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意識誤區(qū)一：管理部門是服務(wù)部門

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步入20世紀(jì)末，設(shè)計院開始逐步接軌市場，從過去的不愁任務(wù)到由市場進行選擇，內(nèi)部運作的導(dǎo)向也開始向生產(chǎn)發(fā)生傾斜。首先在人才引進和培養(yǎng)上，新生力量的招聘主要集中在生產(chǎn)技術(shù)人員，職能部門的人員補充主要依賴于退居二線的生產(chǎn)人員，而培訓(xùn)等環(huán)節(jié)更是直接忽略了職能管理相關(guān)的內(nèi)容。其次在分配考核等機制上，傾向性更為明顯，往往同級職能管理人員的平均薪酬與生產(chǎn)人員相差3-10倍不等。最后在文化上，強調(diào)以生產(chǎn)為中心，職能部門服務(wù)于生產(chǎn)部門，等等。

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上述傾斜的日積月累就逐漸形成了所謂“管理部門是服務(wù)部門”的意識誤區(qū)，而職能部門更主要的作用——職能管理則被不斷的弱化甚至忽略，相關(guān)的工作與責(zé)任直接落到了領(lǐng)導(dǎo)們的身上，領(lǐng)導(dǎo)們天天在雞毛蒜皮的事件上忙于救火，不堪重負。

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調(diào)整方法：職能部門從過去單純的提供服務(wù)轉(zhuǎn)向“寓管理于服務(wù)之中”。

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意識誤區(qū)二：管理部門服務(wù)于設(shè)計院，對子公司不需要進行職能管理

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這一意識誤區(qū)的產(chǎn)生一方面是由于職能部門從最初的設(shè)定到長期以來的運行都是服務(wù)于設(shè)計院母體，久而久之形成了一定的慣性思維，而后續(xù)逐步衍生了越來越多的子公司后，也未在權(quán)責(zé)利上做進一步梳理與明確；另一方面則確實也是設(shè)計院本身的職能工作繁重，無暇顧及子公司的管理。

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調(diào)整方法：重新設(shè)定權(quán)責(zé)，職能部門從過去的設(shè)計院職能部門向真正的母公司職能管理部門進行轉(zhuǎn)變。

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意識誤區(qū)三：其他業(yè)務(wù)是原設(shè)計業(yè)務(wù)的下一級業(yè)務(wù)

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隨著近年來工程建設(shè)領(lǐng)域的高速發(fā)展，各個設(shè)計院都衍生出了諸多的相關(guān)子產(chǎn)業(yè)，由于其最初的產(chǎn)生形式都是以設(shè)計院為母體所派生出來的，其產(chǎn)權(quán)關(guān)系也多為設(shè)計院控股。因此在設(shè)計院本級人員中形成了其他業(yè)務(wù)是設(shè)計業(yè)務(wù)的下一級業(yè)務(wù)的意識誤區(qū)。

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調(diào)整方法：原設(shè)計業(yè)務(wù)無論是否獲得集團資源的優(yōu)先、重點投入與政策傾斜，但仍應(yīng)作為集團業(yè)務(wù)的其中一個版塊加以管理。

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3.搭建集團運作的管理平臺與配套體系

完成集團化改革往往只是萬里長征的第一步，且不論人員思想觀念的轉(zhuǎn)變需要一個漫長的過程，集團化的完成更需依賴于管理平臺的搭建與配套體系的有效運行。

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如前文所述，許多試圖轉(zhuǎn)型的設(shè)計院都參照國際工程公司的模式搭建了自己的組織架構(gòu)，但實際的運行成效卻往往事與愿違，對于集團化的設(shè)計院，相同的問題也一樣存在。即便在完成集團化改革的同時搭建了集團總部式的組織機構(gòu)，但最后要么總部建的碩大無比，管理成本節(jié)節(jié)攀升，要么就干脆人浮于事，無所作為。

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可見，為了集團后續(xù)的有效運作，一方面需要搭建滿足未來集團化運作的管理平臺，從部門、崗位的設(shè)置，到相應(yīng)職責(zé)與權(quán)利的劃分；另一方面也需要配套的流程與制度，搭配事前--事中--事后的管理控制，從而形成一套有機的管理控制系統(tǒng)。

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最后，當(dāng)然事事的成功都離不開執(zhí)行，有了完備的準(zhǔn)備，再配合有效的執(zhí)行，那么你離成為綜合型設(shè)計服務(wù)集團的“遠大理想”就不再遙遠了。

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文章來源：勘察設(shè)計前沿(psd-02)，經(jīng)授權(quán)發(fā)布。

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