52年前，Arthur Gensler成立自己的建筑公司，當(dāng)時(shí)他既沒有商業(yè)計(jì)劃也沒資金，每個(gè)星期五的晚上他都會(huì)清點(diǎn)手頭的現(xiàn)金，一開始他給自己的年薪是14.4萬美元。當(dāng)時(shí)的公司已被簡(jiǎn)稱為Gensler，是世界上最大的建筑設(shè)計(jì)公司，以室內(nèi)設(shè)計(jì)聞名，作品包含了蘋果專賣店創(chuàng)始店、臉書和Airbnb的總部。目前正在執(zhí)行的建筑專案包含上海中心大廈、阿布達(dá)比金融中心、舊金山國際機(jī)場(chǎng)等等，該公司去年的營收是13億，而現(xiàn)年81歲的創(chuàng)辦人樂得只當(dāng)顧問的角色。

(Arthur Gensler自述)

從五歲開始，我就想要當(dāng)建筑設(shè)計(jì)師，我出生在布魯克林區(qū)，父親是建筑材料公司的業(yè)務(wù)，就是他教會(huì)我推銷和溝通，以及服務(wù)對(duì)客戶有多重要。

1958年，我以全班第一名的成績(jī)自康奈爾大學(xué)建筑藝術(shù)與規(guī)劃學(xué)院畢業(yè)，進(jìn)行了52次的面試，最終在設(shè)計(jì)帝國大廈的公司開始工作，當(dāng)時(shí)時(shí)薪是2.5美元，而我跟妻子Drue、兩個(gè)兒子住在紐約皇后區(qū)杰克遜高地的一間公寓地下室，鄰近拉瓜迪亞機(jī)場(chǎng)。

1962年舉家搬到舊金山，因?yàn)槲夷玫絎urster Bernardi & Emmons的工作，當(dāng)時(shí)該公司拿到一份建置灣區(qū)捷運(yùn)系統(tǒng)建筑標(biāo)準(zhǔn)的合約，我原本被安排在一個(gè)小組內(nèi)，但最后是負(fù)責(zé)整個(gè)專案的運(yùn)作。

有一天，我跟康奈爾的朋友喝酒，他需要有人跟他一起完成美國鋁業(yè)(Aloca)的新大樓出租管理，我問他出租管理的內(nèi)容是什么，然后就回他：給我3個(gè)月證明我可以做到。但重點(diǎn)是，我需要薪水是改成雙周發(fā)，因?yàn)槲疑砩现挥?00美元，但還要養(yǎng)家。

朋友同意了，而我去找老板William Wurster表明想要自己創(chuàng)業(yè)，只是手頭沒有資金，我問他：「我可以早上幫你工作，下午為自己工作嗎?」他答應(yīng)了，所以那三個(gè)月我就這樣做。

你必須抓住意想不到的機(jī)會(huì)，并且相信自己可以賭一把。因此在1965年的秋天，M. Arthur Gensler Jr. & Associates Inc.成立了，妻子擔(dān)任公司的經(jīng)理，而我們額外再請(qǐng)了一個(gè)員工，我并沒有商業(yè)計(jì)劃、也沒有資金，但總感覺好事會(huì)發(fā)生。

我們租了一個(gè)空間、用T字尺還有門來當(dāng)繪圖板，坐在凳子上，起初我們幾乎是賺多少花多少的月光族，每個(gè)月我從公司領(lǐng)1,200美元，我不是個(gè)只會(huì)花錢的人，有必要時(shí)我會(huì)找到人付錢給我，很幸運(yùn)的是我們?cè)诂F(xiàn)金流這塊挺過來了，接著就雇用了第二個(gè)、第三個(gè)人。

當(dāng)承租人要搬進(jìn)Aloca大樓時(shí)，我們首先會(huì)收到開發(fā)商付的錢，我們制訂的計(jì)畫可以幫著決定承租者需要哪些空間，這也有助于開發(fā)商把租約簽下來。接著承租人會(huì)需要室內(nèi)設(shè)計(jì)，所以這部份我們也有收入，我們漸漸認(rèn)識(shí)開發(fā)商還有房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人，他們都會(huì)幫我們介紹客戶。

好話會(huì)相傳，我們被選中要進(jìn)行丹佛銀行的室內(nèi)設(shè)計(jì)及規(guī)劃，這也讓我們?cè)诩又萃獬闪⒘说谝粋€(gè)辦公室。接著Pennozil公司也聘請(qǐng)了我們，所以在休士頓也成立了辦公室，我們總是先被客人請(qǐng)到一個(gè)地方之后，再在那邊建立了永久的辦公室，第一年的營業(yè)額就有大約20萬美元。

經(jīng)過了一年半后，我終于意識(shí)到自己是在經(jīng)營事業(yè)，便開始去加州柏克萊大學(xué)的推廣部上課，上了三周的夜校，我發(fā)現(xiàn)自己永遠(yuǎn)學(xué)得不夠快，于是聘請(qǐng)一位教授擔(dān)任我們的顧問，每個(gè)星期二晚上他都會(huì)幫我們上課，課程都是量身訂做的，學(xué)生大約八、九位，我們好像在上迷你MBA課程，學(xué)著如何經(jīng)營公司，所有的考試都是把公司拿來練習(xí)。

1968年，我開始分紅給員工，因?yàn)槲铱吹竭^去建筑師終其一生都必須工作，1988年，員工持股計(jì)劃開始執(zhí)行。我們通常會(huì)在圣誕節(jié)發(fā)兩周的獎(jiǎng)金，而六月的時(shí)候也會(huì)有一個(gè)月的獎(jiǎng)金。獎(jiǎng)金會(huì)優(yōu)先支付給最需要的員工，接著才會(huì)輪到管理高層。

我們有景氣不好需要裁員的時(shí)候，而我沒有任何獲利，但我是在1935年出生的，我們同個(gè)世代的人都活下來了，直到現(xiàn)在，每個(gè)星期五的晚上我還是會(huì)點(diǎn)現(xiàn)金，看我們?cè)阢y行里還有多少存款。

機(jī)會(huì)隨時(shí)都會(huì)來，大約30年前，在一場(chǎng)會(huì)議上我主講設(shè)計(jì)、而賈伯斯(Steve Jobs)主講電腦，我們交談了一下，而他請(qǐng)我們?cè)O(shè)計(jì)前100家蘋果專賣店，但因?yàn)槲覀兤渲杏袀€(gè)員工接了微軟的案子，冒犯了賈伯斯，他就把我們炒了。但當(dāng)他去世之后，我們又開始繼續(xù)幫蘋果設(shè)計(jì)專賣店。

最初一開始，我就因?yàn)閷?duì)手把我踢出專案而上到寶貴的一課，當(dāng)下真的很沮喪，當(dāng)對(duì)手的其中一名大將說要離職來我們家工作時(shí)，我就雇用他了。結(jié)果他只是個(gè)混蛋，只想要做大型、可以花很多錢的專案，所以就請(qǐng)他走人了，我出于報(bào)復(fù)心理雇用他，卻沒有花足夠的時(shí)間來評(píng)斷這個(gè)人。

我學(xué)到了在沒有適當(dāng)?shù)脑u(píng)估下，不要急著做任何事。我們現(xiàn)在有個(gè)做法就是不要給新進(jìn)的員工職稱，你必須在這里工作一年，并且證明自己真的了解Gensler的公司文化，我們不要明星設(shè)計(jì)師，團(tuán)隊(duì)工作才是最好的。

我傾聽、知道人們想要什么，了解他們還需要被推多遠(yuǎn)，我的工作是平衡業(yè)務(wù)還有設(shè)計(jì)的組織，偉大的建筑是建筑師、設(shè)計(jì)師、還有客戶之間團(tuán)隊(duì)合作的成果。

2010年我退居董事長(zhǎng)的位置，賣掉了僅剩的所有權(quán)，隨著年紀(jì)愈來愈大，我的目標(biāo)之一就是看著公司能永續(xù)經(jīng)營，我也有請(qǐng)一些人開始讓位退休，讓下個(gè)世代開始承擔(dān)責(zé)任。

我很開心現(xiàn)在在公司只是個(gè)顧問的角色，每天忙著叁個(gè)非營利組織的董事工作，我喜歡工作、與人互動(dòng)，只向前看，而不回頭望。

Arthur Gensler(Gensler公司創(chuàng)辦人)：我最好的建議

1. 傾聽客戶

尊重他們，并成為他們值得信賴的顧問，使得他們?cè)敢庖淮未喂蛡蚰恪Ｈ绻憧梢詭椭麄兘鉀Q問題，就不只是槍手的角色。

2. 歡迎人才回流

當(dāng)員工因?yàn)槠渌ぷ骰蚴桥渑纪馀啥x職，我們會(huì)向最頂尖的人才表明，我們是歡迎他們回來的。當(dāng)他們回來時(shí)，我們也會(huì)再次討論他們最一開始的任職條件、離職過程，還有回來的時(shí)間，我們公司大約有5%的人就是這樣回流的。

3. 專注在公司整體，而非個(gè)人

每個(gè)周一早上我們都會(huì)有一個(gè)電話會(huì)議，全部47個(gè)辦公室都會(huì)在會(huì)議中分享資訊，從亞洲開始，接著到中東、歐洲、最后回到美國，所有的對(duì)話當(dāng)天下午就都會(huì)轉(zhuǎn)成文字記錄，我們分享著資金、人才、還有客戶，如果紐約的客戶想要在芝加哥做個(gè)案子，我們就是他的最佳選擇。